Bedrijfsvoering in het MBO … een kritische blik van buiten

De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants publiceert met enige regelmaat een publieke managementletter. Onlangs werd er een gepubliceerd over het MBO. Hierin geven accountants die betrokken zijn bij de sector hun beelden en formuleren zij aanbevelingen. De volledige PML is te vinden op de volgende site:  http://www.yumpu.com/nl/document/view/13477145/nba-pml-mbo-besturen-vak-apart-apr13-2
Voor intern gebruik heb ik de aanbevelingen uit de PML op een rijtje gezet. Deze volgen hieronder, verdeeld in vijf aandachtsgebieden:
1. Turbulente context vergt inhaalslag bestuurlijke kwaliteit. Zorg  dus voor krachtig bestuur en toezicht 
  • Zorg voor een daadkrachtig College van Bestuur met een samenstelling en omvang die past bij de complexiteit en diversiteit van de school. De bestuurscultuur dient op het publieke belang gericht te zijn. Actualiseer als bestuur regelmatig het meerjarenbeleid. Stel vast of de ambities aansluiten bij de ontwikkelingen in de regio. Vertaal het meerjarenbeleid naar een financiële prognose en werk met diverse scenario’s op het gebied van personeel, huisvesting en ICT. Organiseer regionale afstemming over belangrijke zaken met andere scholen, gemeenten en toezichthouders.
  • Regel een adequate integratie van risicomanagement in de planning en control cyclus. Herijk regelmatig geïdentificeerde risico’s. Ga in het Geïntegreerd Jaardocument expliciet in op de risico’s, de getroffen beheersmaatregelen en de effectiviteit hiervan, bijvoorbeeld via een ‘In Control Statement’ (ICS).
  • Zorg voor een adequate samenstelling van de Raad van Toezicht als tegenspreker van het bestuur. Naast kennis op het gebied van onderwijskwaliteit is ook ervaring met financiering, vastgoed en bedrijfsvoering wenselijk. Maak in afstemming met de medezeggenschap een profielschets, met aandacht voor competenties, portefeuilles en diversiteit. Gebruik een openbare procedure. Evalueer jaarlijks op welk terrein bijscholing gewenst is. Leg als Raad jaarlijks verantwoording af over visie en taken, de totstandkoming en samenstelling van de Raad op basis van de profielen, de naleving van de governance code en het oordeel over de kwaliteit van het bestuur.
  • Installeer een audit commissie waarin in ieder geval bestuur, Raad van Toezicht en accountant tenminste tweemaal per jaar zaken evalueren zoals de meerjarenbegroting, de financiële positie en het huisvestingsbeleid. Spreek af welke aandachtspunten het komende jaar gekozen worden voor de controle.
2. De noodzaak van financiële professionaliteit wordt onderschat. De financiële functie moet geprofessionaliseerd worden.
  • Zorg dat de planning en control cyclus op orde is als onderdeel van het financieel bestuur. De financiële functie moet een verbindende rol innemen in het primaire onderwijsproces van de school, met een directe lijn naar het bestuur. Zorg voor voldoende gekwalificeerde (public) controllers en andere medewerkers.
  • Verbeter de tijdigheid en betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële informatievoorziening. Besteed aandacht aan meerjaren informatie over resultaat, liquiditeit en vermogen, zowel in het verleden als in de toekomst (verwachte ontwikkelingen en mogelijke scenario’s). Ontwikkel voor het bestuur een samenvattend informatiedashboard, dat periodiek wordt bijgesteld en snel inzicht geeft in de effecten van de genomen beslissingen op de relevante thema’s. Vertaal dit ook door naar de informatie in het Geïntegreerd Jaardocument.
  • Verbeter de budgetdiscipline van de afzonderlijke directies en teams. Uitgaven buiten budget moeten vooraf goedgekeurd worden en voldoende onderbouwd zijn. Zorg voor een juiste toewijzing van budgetten aan de resultaatverantwoordelijke eenheden. Monitor de bestedingen en zorg voor tijdige bijstelling.
  • Bouw in de interne beheersing altijd voldoende flexibiliteit in. De financiële functie moet gereed zijn voor de komst van nieuwe of veranderende taken. Bezuinig daarom niet te snel op de financiële functie, ook al wordt deze ervaren als bureaucratische ballast.
3. Het vastgoed vormt een financieel risico en vergt permanente sturing
  •  Actualiseer de huidige vastgoedportefeuille. Kijk of de vastgoedstrategie nog wel aansluit op het meerjarenplan en de leerling- en personeelsontwikkeling, mede gezien het overheidsbeleid. Denk na over de keuze eigen beheer of huren, het inbouwen van flexibiliteit in de huisvesting en eventuele regionale afstemming met andere scholen of het bedrijfsleven. Zorg ook voor voldoende expertise om impairmenttests te kunnen uitvoeren en actualiseer taxaties.
  • Zorg voor een adequaat systeem van interne beheersing bij de meerjaren planning en realisatie van nieuwbouw en verbouw van vastgoed. Projectfasering met meetbare prognoses, tussentijdse calculaties, risicoanalyses en scenarioberekeningen zijn hierbij essentieel.
  • Informeer het bestuur en de Raad van Toezicht transparant en tijdig over het vastgoeddossier. Aandachtspunten zijn de voortgang van nieuwbouw of verbouw, de uitkomsten van impairmenttests, de ontwikkeling van de vastgoedportefeuille en de gevolgen voor de solvabiliteit, liquiditeit en financiering.
  • Besteed bijzondere aandacht aan het gebruik en de planning van rente derivaten, financieringsfaciliteiten en bijbehorende verplichtingen bij (her)financiering. Zorg voor voldoende deskundigheid en de juiste verantwoording ervan. Bewaak de naleving van de aanvullend gemaakte afspraken zorgvuldig.
4. Private activiteiten: kansen benutten, risico’s onderkennen. Maar wees helder over private activiteiten
  • Zorg als bestuur voor een duidelijke beleidsvisie op private activiteiten. Deze visie dient onderbouwd te zijn in het meerjarenplan en de begroting. Reken scenario’s door en maak een heldere analyse van de kansen en bedreigingen. Durf hierbij kritisch te zijn over de verwachte meerwaarde. Schenk hierbij ook aandacht aan de administratie, beheersing en verantwoording.
  • Zet een adequaat systeem van planning en control op rondom private activiteiten. Aandachtspunten zijn onder andere kostentoerekening, tariefstelling, mogelijke belangenconflicten en risico’s op schadeclaims. Zorg voor voldoende juridische en fiscale expertise bij het aangaan van verbintenissen. Besteed aandacht aan de administratieve scheiding van publieke en private activiteiten.
  • Zorg voor een adequate en transparante verantwoording. Geef belanghebbende partijen via de jaarverslaggeving inzicht in de omvang van de private activiteiten, de getroffen beheersingsmaatregelen, de effecten op resultaat en vermogen en de feitelijke meerwaarde voor de publieke onderwijstaken.
  • Overleg met de Inspectie van het Onderwijs, als twijfel bestaat over de juiste interpretatie van regelgeving. Zorg hierbij voor toereikende vastlegging. De overheid kan hieraan meehelpen door in wetgeving duidelijker vast te leggen wat de normen zijn voor private activiteiten en in hoeverre hiervoor publieke middelen mogen worden aangewend.
 5. De accountant is vooral bezig met het verleden. Hij moet naast controleren ook signaleren
  • Werk als NBA, MBO Raad en ministerie van OCW aan een meer informatief en uniform Geïntegreerd Jaardocument, de uitbreiding van de accountantscontrole en de rapportage hierover. Aandachtspunten zijn: kwaliteit risicomanagement, naleving van de governance code, continuïteit, verslag van de Raad van Toezicht en toekomstverwachtingen. Dit kan zijn weerslag krijgen in de Richtlijn 660 Onderwijsinstellingen van de Raad voor de Jaarverslaggeving en in het Onderwijscontroleprotocol van het ministerie van OCW/EZ.
  • Informeer de belanghebbende interne partijen van de school over de uitkomsten van de controle. Bijvoorbeeld door in het accountantsverslag meer informatie op te nemen over de gehanteerde materialiteit, belangrijke schattingen van het bestuur, veronderstellingen over de continuïteit en onderwerpen die tijdens de controle bijzondere aandacht hebben gevraagd. Houd rekening met verwachtingen van stakeholders.
  • Signaleer op basis van de jaarrekeningcontrole en een risicoanalyse ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst van de school. Rapporteer de bevindingen over bijvoorbeeld de kwaliteit van de bedrijfsvoering, verhouding publiek/private activiteiten, interne beheersing en de meerjarige financiële positie aan de Raad van Toezicht. Ook de kwaliteit van de governance en de ‘Toon aan de Top’ zijn belangrijke aandachtspunten. Organiseer in specifieke situaties zonodig een afstemmingsoverleg met externe toezichthouders en de instelling en/of een eventuele vertrouwelijke rapportage of melding aan de IvO via de audit commissie (de noodzaak van een wettelijke grondslag hiervoor moet nog onderzocht worden).
  • Maak, gezien de risico’s in de sector, meer gebruik van de reeds bestaande mogelijkheid om aanvullende informatie in de controleverklaring op te nemen. NBA-Praktijkhandreiking 1119 ‘Nadere toelichtingen in de controleverklaring’ biedt hiervoor ondersteuning.

Voor mij is het een mooi overzicht met aanbevelingen die het overdenken waard zijn. Dus niet blindelings opvolgen, maar op hun beurt weer kritisch bekijken en verbinden met de eigen context. Ik ga ermee aan de slag…

0 Responses to “Bedrijfsvoering in het MBO … een kritische blik van buiten”



  1. Geef een reactie

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s




Mijn laatste tweets

Archief

Categorieën


%d bloggers liken dit: