Testosteron en andere oorzaken: ROC Leiden, Amarantis en de analyse
In het commentaar van 27 juni besteedde het NRC aandacht aan de toestanden rond het ROC Leiden.
Terecht wordt daarin ook gewezen naar dezelfde problemen bij Amarantis, woningbouwcoöperaties en organisaties in de (gezondheids-)zorg.
De vraag is dan wel: hebben we iets geleerd?
Ten tijde van de Amarantiscrisis vergaderde de Algemene Vergadering van de MBO Raad. Blijkens een Twitter van Frank van Hout, lid CvB Friesland College en golffanaat, was onder meer aan de orde ‘wat we moeten leren van de Amarantis Affaire’.
Blijkbaar is dat onvoldoende geweest want nu – jaren later – worden we geconfronteerd met de affaire “ROC Leiden”.
En ook de woorden van Minister Bijsterveldt destijds in de Kamer hebben niet geholpen:
‘We moeten af van het macho denken en weer inzetten op de kwaliteit van het onderwijs’, sprak ze.
‘Ik – de Minister! – zeg altijd: wat minder testosteron.’
Natuurlijk had de Minister wel een beetje een punt waar zij het mannelijk testosteron aanwijst als mede-veroorzaker van het leed. Dat gold voor Amarantis, het geldt evenzeer voor ROC Leiden.
Een deel van de problemen in het (Middelbaar Beroeps-)onderwijs is inderdaad ontstaan door het megalomane denken van bestuurders die onvoldoende zijn gecorrigeerd door Raden van Toezicht, de Inspectie, het Ministerie, de politiek in brede zin en de directe maatschappelijk omgeving inclusief stakeholders als Medezeggenschapsraden, de deelnemers, de ouders en hun partners.
En het blijft het interessant om te analyseren hoe die megalomanie bij die personen tot stand kon komen. Dus moeten we (ook) kijken naar hun psyché, motivatie en omgeving. Ik kom daar later op terug.
Maar over de echecs is wel iets meer en structurelers te zeggen.
Want het zit ook in de politiek-maatschappelijk context waarbinnen die bestuurders moesten en konden opereren.
Om maar een paar kenmerken van die context te benoemen:
1) De ROC-vorming en schaalvergroting als politieke opdracht.
Cynisch genoeg kan ik daarvoor verwijzen naar het proefschrift van Leo
Lenssen: “De eenzame fietser”.
De titel getuigt van zelfkennis en een vooruitziende blik als deze processen
uitgebreid en gedocumenteerd beschreven worden. En dat nog wel door
één van de hoofdrolspelers in de Amarantis-affaire zelf.
Hetzelfde geldt – misschien nog analytischer – voor “Overheid en
Onderwijsbestel” van Ria Bronneman – Helmers.
Door de ROC-vorming ontstonden conglomeraten van beroepsonderwijs
met Colleges van Bestuur die ‘losgezongen’ raakten van de werkvloer.
Omdat het – mee vanuit de fusies en om psychologische redenen – niet
opportuun leek bij één van de scholen het bestuur te vestigen werd vaak
gekozen voor een gebouw buiten het directe onderwijsgebeuren. Start van
het isolement en mee bepalend voor de ‘blik naar buiten’.
Iets dat ook nog versterkt werd door de inhoudelijke en structurele aspecten
van de positionering van het MBO. De scholen werden geacht een rol te
spelen in de arbeidsvoorziening, een leven lang leren en de integratie van
nieuwkomers etc.
Directeuren moesten de instelling vertegenwoordigen in de RBO’s, in het
overleg met de gemeenten en bij de Kamer van Koophandel.
De tijd dat de directeur in zijn kamer kon wachten op het halfjaarlijks
bezoek van de Inspecteur en de bezigheden buitenshuis zich beperkten tot
het driemaandelijks overleg met collega’s in de sector in het
zogenaamde “BUCO MSPO” oftewel ‘Buurtcontact Middelbaar Sociaal-Psychologisch Onderwijs”
was voorgoed voorbij.
Binnen een paar jaar kon elke directeur wekelijks wel een paar keer afreizen naar Hoog Brabant, de Reehorst of Koningshof.
Bovendien veroorzaakte de omvorming van sectororganisaties tot de MBO
Raad – met alle tussenstations van dien – een schier eindeloze reeks van
vergaderingen in de Bilt (destijds hoofdkwartier van de latere MBO Raad) of
elders in het land.
2) Een wat onderschatte oorzaak van al het onheil betreft de OKF-operatie.
In 1997 werd het economisch claimrecht van het onroerend goed
overgedragen aan de Bve-instellingen, de zogenaamde OKF-operatie.
Dat betekende feitelijk dat de scholen de gebouwen in eigendom
verkregen. Dat gegeven en de wens om – na fusie – het onderwijs te
concentreren en onder te brengen in moderne, inspirerende
lesgebouwen maakten de ROC ‘s tot belangrijke spelers op de lokale en
regionale onroerend goed markt.
Zowel voor gemeentebesturen als makelaars en projectontwikkelaars
werden Colleges van Bestuur aantrekkelijke gesprekspartners waarmee
onderhandeld kon worden over oude MTS ‘en, Meao’s en MDGO-
gebouwen. Vaak aantrekkelijk gelegen aan de rand van het centrum en
prima geschikt voor woningbouw o.i.d. mits het ROC even verderop de
trekker kon worden in een nieuw te ontwikkelen stadsuitbreidingsgebied.
Ineens verschenen er BMW ‘s en Mercedessen op de parkeerplaatsen
voor het Bestuursgebouw en werden de leden College van Bestuur
uitgenodigd voor golfclinics en voetbalwedstrijden vanuit de skybox.
Onder invloed van deze ontwikkelingen zag je de focus en overigens ook
het kleedgedrag van de leden College van Bestuur veranderen.De eerste
leaseauto deed zijn intrede en er werd zelfs bij tijd en wijle
een chauffeur op het parkeerterrein in de Bilt gesignaleerd.
3) Naast OKF-operatie kunnen ook de studiereizen naar de Verenigde
Staten niet onvermeld blijven. (Hier moet ik overigens – als
medeoprichter van het Consortium voor Innovatie de hand in eigen
boezem steken!)
Dat door 8 grote MBO-instellingen opgerichte Consortium ging een
verbond aan met “The League voor Innovation” in de USA. Die ‘League’
– een samenwerking van Community Colleges – was en is
‘leading’ als het gaat om moderne vormen van leren, ICT en
schoolconcepten met ultramoderne prestigieuze gebouwen met grote
centrale computervoorzieningen.
Tijdens de welhaast jaarlijkse studiereizen naar de aangesloten Colleges
aldaar heeft menig lid van een College van Bestuur zich laten inspireren
tot grootschalige nieuwbouw afgeleid van het Amerikaanse voorbeeld.
4) De veranderingen in de samenstelling van het Schoolbestuur.
Mee op grond van de ontwikkelingen zoals hiervoor onder 1 en 2
geschetst veranderden ook snel de samenstelling van de schoolbesturen
of nu liever de Raden van Toezicht.
Immers de ROC ‘s werden door de omvang, de maatschappelijke positie
en de complexiteit interessant voor bestuurder vanuit de overheid en het
bedrijfsleven. Was het aanzoeken van bestuursleden vroeger
een zoektocht naar mensen met een maatschappelijk betrokkenheid nu
waren ineens bedrijfsdirecteuren, burgemeesters, wethouders en
directeuren van semipublieke instellingen in eenzelfde proces maar al te
graag bereid zitting te nemen in de Raad van Toezicht.
Helemaal nu de vergoeding ook iets meer betrof dan een jaarlijks diner en
een boekenbon met de Kerst.
De nieuwe toetreders brachten niet alleen een nieuwe ‘kijk op de zaak’
met zich mee maar ook een vaak onderwijsvreemde visie op het
handelen: daadkrachtig, prestatiegericht, niet gebaseerd op langdurig
overleg met de Medezeggenschapsraad.
En zoals nu in een aantal gevallen zichtbaar funest: het idee dat je een
probleem in de personele sfeer – en dan hebben we het over leden van
het College van Bestuur – met een ‘gouden handdruk’ en een
afscheidsreceptie vol lovende woorden kunt oplossen.
Hiervoor wees ik ook op de psyché, motivatie en omgeving van de leden College van Bestuur die nu zo in opspraak zijn of waren. Degenen die nu in de ‘bezemwagen van de macht’ zitten en door vriend en vijand verantwoordelijk worden gehouden voor de echecs binnen het MBO.
Laat ik voorop stellen dat ik hier niet ga psychologiseren. Als ik ergens een hekel aan heb is het aan psychiaters, psychologen en artsen die zonder enige gêne in DWDD, Pauw en Witteman of Jinek de psyché of het ziektebeeld van delinquenten, gesjeesde bankdirecteuren of gevallen politici analyseren.
Diagnoses uit de lucht gegrepen of soms nog erger een schending van het vanzelfsprekende beroepsgeheim.
Maar om lessen te leren kan wel gekeken worden naar een overeenkomsten in kenmerken van de directeuren die nu zo in opspraak zijn.
Met alle slagen om de arm hier een paar van die overeenkomsten. Geconstateerd vanuit de omgeving en de verschenen verhalen.
Zie of beter beluister overigens in het geval van Amarantis de uitzending van Prem. “http://premtime.ntr.nl/category/aflevering” waarin professor Henk Tielaman nog eens vertelt wat zijn ervaringen waren als adviseur ten tijde van de totstandkoming van Amarantis.
Nu de overeenkomsten:
– In alle gevallen was de aanstelling als voorzitter College van Bestuur min
of meer het eindstation in een lang proces van sociale en maatschappelijke
emancipatie.
Ooit begonnen als onderwijzer, vrachtwagenchauffeur of anderszins
hebben zij zich – soms door avondstudie en cursussen – opgewerkt naar
deze positie.
De materiële beloning wordt dan het logisch einde van het
emancipatieproces.
– Eenmaal directeur of voorzitter College van Bestuur worden zij de
belangrijkste leider en gids in een ingewikkeld schaalvergrotingsproces
waarmee weinig ervaring is opgedaan.
Voor mededirecteuren, besturen, medewerkers en de omgeving zijn zij
degenen die de weg wijzen en – vaak ideologisch onderbouwd – aangeven
welke kant het op moet.
– Zij omgeven zich met een kleine groep ‘getrouwen’ die hen in staat stelt
binnen en buiten de school het evangelie uit te dragen en de koers vast
te stellen.
“Mensen willen ook een baas die ze kunnen bewonderen, die charisma
heeft en het bedrijf kan sturen”. (Antoinette Rijsenbilt)
Zo worden het ‘leiders op eenzame hoogte’ die in hun omgeving
de ‘checks and balances’ ontberen om ze met beide benen op de grond
te houden. Dat geldt in veel van de gevallen niet alleen zakelijk maar ook
privé. Ze leiden veelal een beschermd, soms zelf afgeschermd
persoonlijk leven, wonen geïsoleerd.
Hun directe omgeving – partners, kinderen, familie en vrienden – zijn trots
op de doorgemaakte emancipatie en profiteren mee van de materiële
aspecten verbonden aan de carrière. Vaak dus ook niet degenen om
betrokkenen met beide benen op de grond houden.
– De MBO-Omerta
Bestuurders in deze categorie en met deze eigenschappen hebben de
neiging elkaar op te zoeken.
Tijdens borrels na een vergadering of conferentie, op studiereizen en bij
wederzijds bezoek bespreken ze de zwaarte van de functie, de reacties
van de omgeving maar ook de methoden om de materiële afronding van
de eigen emancipatie in te vullen. Daar ontstaat stilzwijgende uitwisseling
van informatie over pensioenopbouw, onkostenvergoedingen,
emolumenten en afkoop risico’s ontslag.
Anderen – ongevoelig voor dat soort aspecten – hebben geen weet van
dergelijke uitwisselingen en daardoor ook niet de mogelijkheid om te
corrigeren.
Zo ziet u: er is machogedrag en testosteron maar ook veel meer dan dat. Hetgeen inmiddels ook elders is bewezen: in de bankwereld, de ziekenhuizen en het COA . Van geheel andere orde maar ook hier spelen bovenstaande elementen een rol en ook hier is veel geld in het geding.
Hopelijk hebben de leden van de MBO Raad – of beter nog de Raden van Toezicht – geleerd van de akkefietjes en worden die lessen in praktijk gebracht bij de aanstelling van, de controle op, en desnoods de exitgesprekken met de leden College van Bestuur.
Plannen kritisch tegen het licht houden, tijdig ingrijpen en niet terugschrikken voor harde keuzes.
Om met Tony Judt te spreken: “We moeten weer leren de juiste vragen te stellen!”. Ook aan bestuurders van ROC’s!
Met slechts één doel voor ogen: de kwaliteit van het onderwijs en de ontplooiingsmogelijkheden van de leerlingen en de medewerkers.
RT @MBORaad: Duidelijke oproep, kunnen mbo-studenten (en -medewerkers) ook hun voordeel mee doen. Op tijd en volledig vaccineren vergroot d… 6 days ago
RT @remco_meijerink: De lessen van de pandemie, althans die wij hieruit getrokken hebben, bijeengebracht in een handzaam boekje voor alle c… 3 weeks ago
Testosteron en andere oorzaken: ROC Leiden, Amarantis en de analyse
In het commentaar van 27 juni besteedde het NRC aandacht aan de toestanden rond het ROC Leiden.
Terecht wordt daarin ook gewezen naar dezelfde problemen bij Amarantis, woningbouwcoöperaties en organisaties in de (gezondheids-)zorg.
De vraag is dan wel: hebben we iets geleerd?
Ten tijde van de Amarantiscrisis vergaderde de Algemene Vergadering van de MBO Raad. Blijkens een Twitter van Frank van Hout, lid CvB Friesland College en golffanaat, was onder meer aan de orde ‘wat we moeten leren van de Amarantis Affaire’.
Blijkbaar is dat onvoldoende geweest want nu – jaren later – worden we geconfronteerd met de affaire “ROC Leiden”.
En ook de woorden van Minister Bijsterveldt destijds in de Kamer hebben niet geholpen:
‘We moeten af van het macho denken en weer inzetten op de kwaliteit van het onderwijs’, sprak ze.
‘Ik – de Minister! – zeg altijd: wat minder testosteron.’
Natuurlijk had de Minister wel een beetje een punt waar zij het mannelijk testosteron aanwijst als mede-veroorzaker van het leed. Dat gold voor Amarantis, het geldt evenzeer voor ROC Leiden.
Een deel van de problemen in het (Middelbaar Beroeps-)onderwijs is inderdaad ontstaan door het megalomane denken van bestuurders die onvoldoende zijn gecorrigeerd door Raden van Toezicht, de Inspectie, het Ministerie, de politiek in brede zin en de directe maatschappelijk omgeving inclusief stakeholders als Medezeggenschapsraden, de deelnemers, de ouders en hun partners.
En het blijft het interessant om te analyseren hoe die megalomanie bij die personen tot stand kon komen. Dus moeten we (ook) kijken naar hun psyché, motivatie en omgeving. Ik kom daar later op terug.
Maar over de echecs is wel iets meer en structurelers te zeggen.
Want het zit ook in de politiek-maatschappelijk context waarbinnen die bestuurders moesten en konden opereren.
Om maar een paar kenmerken van die context te benoemen:
1) De ROC-vorming en schaalvergroting als politieke opdracht.
Cynisch genoeg kan ik daarvoor verwijzen naar het proefschrift van Leo
Lenssen: “De eenzame fietser”.
De titel getuigt van zelfkennis en een vooruitziende blik als deze processen
uitgebreid en gedocumenteerd beschreven worden. En dat nog wel door
één van de hoofdrolspelers in de Amarantis-affaire zelf.
Hetzelfde geldt – misschien nog analytischer – voor “Overheid en
Onderwijsbestel” van Ria Bronneman – Helmers.
Door de ROC-vorming ontstonden conglomeraten van beroepsonderwijs
met Colleges van Bestuur die ‘losgezongen’ raakten van de werkvloer.
Omdat het – mee vanuit de fusies en om psychologische redenen – niet
opportuun leek bij één van de scholen het bestuur te vestigen werd vaak
gekozen voor een gebouw buiten het directe onderwijsgebeuren. Start van
het isolement en mee bepalend voor de ‘blik naar buiten’.
Iets dat ook nog versterkt werd door de inhoudelijke en structurele aspecten
van de positionering van het MBO. De scholen werden geacht een rol te
spelen in de arbeidsvoorziening, een leven lang leren en de integratie van
nieuwkomers etc.
Directeuren moesten de instelling vertegenwoordigen in de RBO’s, in het
overleg met de gemeenten en bij de Kamer van Koophandel.
De tijd dat de directeur in zijn kamer kon wachten op het halfjaarlijks
bezoek van de Inspecteur en de bezigheden buitenshuis zich beperkten tot
het driemaandelijks overleg met collega’s in de sector in het
zogenaamde “BUCO MSPO” oftewel ‘Buurtcontact Middelbaar Sociaal-Psychologisch Onderwijs”
was voorgoed voorbij.
Binnen een paar jaar kon elke directeur wekelijks wel een paar keer afreizen naar Hoog Brabant, de Reehorst of Koningshof.
Bovendien veroorzaakte de omvorming van sectororganisaties tot de MBO
Raad – met alle tussenstations van dien – een schier eindeloze reeks van
vergaderingen in de Bilt (destijds hoofdkwartier van de latere MBO Raad) of
elders in het land.
2) Een wat onderschatte oorzaak van al het onheil betreft de OKF-operatie.
In 1997 werd het economisch claimrecht van het onroerend goed
overgedragen aan de Bve-instellingen, de zogenaamde OKF-operatie.
Dat betekende feitelijk dat de scholen de gebouwen in eigendom
verkregen. Dat gegeven en de wens om – na fusie – het onderwijs te
concentreren en onder te brengen in moderne, inspirerende
lesgebouwen maakten de ROC ‘s tot belangrijke spelers op de lokale en
regionale onroerend goed markt.
Zowel voor gemeentebesturen als makelaars en projectontwikkelaars
werden Colleges van Bestuur aantrekkelijke gesprekspartners waarmee
onderhandeld kon worden over oude MTS ‘en, Meao’s en MDGO-
gebouwen. Vaak aantrekkelijk gelegen aan de rand van het centrum en
prima geschikt voor woningbouw o.i.d. mits het ROC even verderop de
trekker kon worden in een nieuw te ontwikkelen stadsuitbreidingsgebied.
Ineens verschenen er BMW ‘s en Mercedessen op de parkeerplaatsen
voor het Bestuursgebouw en werden de leden College van Bestuur
uitgenodigd voor golfclinics en voetbalwedstrijden vanuit de skybox.
Onder invloed van deze ontwikkelingen zag je de focus en overigens ook
het kleedgedrag van de leden College van Bestuur veranderen.De eerste
leaseauto deed zijn intrede en er werd zelfs bij tijd en wijle
een chauffeur op het parkeerterrein in de Bilt gesignaleerd.
3) Naast OKF-operatie kunnen ook de studiereizen naar de Verenigde
Staten niet onvermeld blijven. (Hier moet ik overigens – als
medeoprichter van het Consortium voor Innovatie de hand in eigen
boezem steken!)
Dat door 8 grote MBO-instellingen opgerichte Consortium ging een
verbond aan met “The League voor Innovation” in de USA. Die ‘League’
– een samenwerking van Community Colleges – was en is
‘leading’ als het gaat om moderne vormen van leren, ICT en
schoolconcepten met ultramoderne prestigieuze gebouwen met grote
centrale computervoorzieningen.
Tijdens de welhaast jaarlijkse studiereizen naar de aangesloten Colleges
aldaar heeft menig lid van een College van Bestuur zich laten inspireren
tot grootschalige nieuwbouw afgeleid van het Amerikaanse voorbeeld.
4) De veranderingen in de samenstelling van het Schoolbestuur.
Mee op grond van de ontwikkelingen zoals hiervoor onder 1 en 2
geschetst veranderden ook snel de samenstelling van de schoolbesturen
of nu liever de Raden van Toezicht.
Immers de ROC ‘s werden door de omvang, de maatschappelijke positie
en de complexiteit interessant voor bestuurder vanuit de overheid en het
bedrijfsleven. Was het aanzoeken van bestuursleden vroeger
een zoektocht naar mensen met een maatschappelijk betrokkenheid nu
waren ineens bedrijfsdirecteuren, burgemeesters, wethouders en
directeuren van semipublieke instellingen in eenzelfde proces maar al te
graag bereid zitting te nemen in de Raad van Toezicht.
Helemaal nu de vergoeding ook iets meer betrof dan een jaarlijks diner en
een boekenbon met de Kerst.
De nieuwe toetreders brachten niet alleen een nieuwe ‘kijk op de zaak’
met zich mee maar ook een vaak onderwijsvreemde visie op het
handelen: daadkrachtig, prestatiegericht, niet gebaseerd op langdurig
overleg met de Medezeggenschapsraad.
En zoals nu in een aantal gevallen zichtbaar funest: het idee dat je een
probleem in de personele sfeer – en dan hebben we het over leden van
het College van Bestuur – met een ‘gouden handdruk’ en een
afscheidsreceptie vol lovende woorden kunt oplossen.
Hiervoor wees ik ook op de psyché, motivatie en omgeving van de leden College van Bestuur die nu zo in opspraak zijn of waren. Degenen die nu in de ‘bezemwagen van de macht’ zitten en door vriend en vijand verantwoordelijk worden gehouden voor de echecs binnen het MBO.
Laat ik voorop stellen dat ik hier niet ga psychologiseren. Als ik ergens een hekel aan heb is het aan psychiaters, psychologen en artsen die zonder enige gêne in DWDD, Pauw en Witteman of Jinek de psyché of het ziektebeeld van delinquenten, gesjeesde bankdirecteuren of gevallen politici analyseren.
Diagnoses uit de lucht gegrepen of soms nog erger een schending van het vanzelfsprekende beroepsgeheim.
Maar om lessen te leren kan wel gekeken worden naar een overeenkomsten in kenmerken van de directeuren die nu zo in opspraak zijn.
Met alle slagen om de arm hier een paar van die overeenkomsten. Geconstateerd vanuit de omgeving en de verschenen verhalen.
Zie of beter beluister overigens in het geval van Amarantis de uitzending van Prem. “http://premtime.ntr.nl/category/aflevering” waarin professor Henk Tielaman nog eens vertelt wat zijn ervaringen waren als adviseur ten tijde van de totstandkoming van Amarantis.
Nu de overeenkomsten:
– In alle gevallen was de aanstelling als voorzitter College van Bestuur min
of meer het eindstation in een lang proces van sociale en maatschappelijke
emancipatie.
Ooit begonnen als onderwijzer, vrachtwagenchauffeur of anderszins
hebben zij zich – soms door avondstudie en cursussen – opgewerkt naar
deze positie.
De materiële beloning wordt dan het logisch einde van het
emancipatieproces.
– Eenmaal directeur of voorzitter College van Bestuur worden zij de
belangrijkste leider en gids in een ingewikkeld schaalvergrotingsproces
waarmee weinig ervaring is opgedaan.
Voor mededirecteuren, besturen, medewerkers en de omgeving zijn zij
degenen die de weg wijzen en – vaak ideologisch onderbouwd – aangeven
welke kant het op moet.
– Zij omgeven zich met een kleine groep ‘getrouwen’ die hen in staat stelt
binnen en buiten de school het evangelie uit te dragen en de koers vast
te stellen.
“Mensen willen ook een baas die ze kunnen bewonderen, die charisma
heeft en het bedrijf kan sturen”. (Antoinette Rijsenbilt)
Zo worden het ‘leiders op eenzame hoogte’ die in hun omgeving
de ‘checks and balances’ ontberen om ze met beide benen op de grond
te houden. Dat geldt in veel van de gevallen niet alleen zakelijk maar ook
privé. Ze leiden veelal een beschermd, soms zelf afgeschermd
persoonlijk leven, wonen geïsoleerd.
Hun directe omgeving – partners, kinderen, familie en vrienden – zijn trots
op de doorgemaakte emancipatie en profiteren mee van de materiële
aspecten verbonden aan de carrière. Vaak dus ook niet degenen om
betrokkenen met beide benen op de grond houden.
– De MBO-Omerta
Bestuurders in deze categorie en met deze eigenschappen hebben de
neiging elkaar op te zoeken.
Tijdens borrels na een vergadering of conferentie, op studiereizen en bij
wederzijds bezoek bespreken ze de zwaarte van de functie, de reacties
van de omgeving maar ook de methoden om de materiële afronding van
de eigen emancipatie in te vullen. Daar ontstaat stilzwijgende uitwisseling
van informatie over pensioenopbouw, onkostenvergoedingen,
emolumenten en afkoop risico’s ontslag.
Anderen – ongevoelig voor dat soort aspecten – hebben geen weet van
dergelijke uitwisselingen en daardoor ook niet de mogelijkheid om te
corrigeren.
Zo ziet u: er is machogedrag en testosteron maar ook veel meer dan dat. Hetgeen inmiddels ook elders is bewezen: in de bankwereld, de ziekenhuizen en het COA . Van geheel andere orde maar ook hier spelen bovenstaande elementen een rol en ook hier is veel geld in het geding.
Hopelijk hebben de leden van de MBO Raad – of beter nog de Raden van Toezicht – geleerd van de akkefietjes en worden die lessen in praktijk gebracht bij de aanstelling van, de controle op, en desnoods de exitgesprekken met de leden College van Bestuur.
Plannen kritisch tegen het licht houden, tijdig ingrijpen en niet terugschrikken voor harde keuzes.
Om met Tony Judt te spreken: “We moeten weer leren de juiste vragen te stellen!”. Ook aan bestuurders van ROC’s!
Met slechts één doel voor ogen: de kwaliteit van het onderwijs en de ontplooiingsmogelijkheden van de leerlingen en de medewerkers.
Drs. Haye G.H. van der Werf
Oud-bestuurder MBO
heerwerf@gmail.com