Archive for the 'management algemeen' Category

Bestuurder laat je zien

“Onderwijsbestuurders gaan gesprek uit de weg” luidde de kop boven een ingezonden artikel in het Parool van afgelopen donderdag (22-10). In het stuk schrijft Rik Seveke, programmamaker onderwijs van De Balie, over zijn activiteiten in dit debetcentrum waar het vaak over onderwijs gaat. Bij die gesprekken zijn velen betrokken als deelnemer en/of toeschouwer. Maar, zo constateert Seveke, “de enigen die zich hieraan onttrekken en daarmee onderwijsontwikkeling belemmeren zijn de bestuurders”. Even verder over diezelfde bestuurders: “Zelden komen zij in de school of in de klas. Door permanent het gesprek met onderwijsprofessionals uit de weg te gaan ontbreekt er een cruciale schakel in de ontwikkeling van onderwijs in Nederland.”
“Als onderwijsbestuurder kom ik bijna dagelijks op scholen en spreek ik veel ouders”, zo luidde een deel van de herkenbare, maar ok voorspelbare reactie in dezelfde krant vandaag. Daarin dient Herbert de Bruijne, CvB-voorzitter in het primair onderwijs, Seveke van repliek. Eerlijk is eerlijk, zo luidde ook mijn eerste, impulsieve reactie. Gewoon omdat het zo is. Als CvB kiezen wij er bewust voor om ruimtes te gebruiken die midden in het onderwijsgebied liggen. Naast onze meest gebruikte overlegruimte zit een gewoon klaslokaal. De gangen waar we doorlopen worden vooral gevuld door studenten en docenten op weg van en naar onderwijsruimten.

Maar wat helpt het als ik tegen de stelling van Seveke inbreng dat hij, wat mij betreft, ongelijk heeft. Moeten we discussie laten gaan over het deel van de onderwijsbestuurders dat wel of niet beantwoordt aan het beeld dat Seveke ons voorspiegelt? Van mij mag de Bruijne o die manier reageren, maar ik doe er niet aan mee. Het heeft namelijk geen enkele zin. Iedereen weet dat er betere en minder goede voorbeelden zijn. Wat dat betreft zijn onderwijsbestuurders net mensen … je hebt ze in vele soorten en maten.

Wat wel telt is dat Seveke ons een beeld voorspiegelt dat we, helaas, maar al te vaak tegenkomen. Dat van (onderwijs)bestuurders in een ivoren toren, ver weg van de plaats waar het echte werk uitgevoerd wordt. Ik kan me in dat beeld niet herkennen, maar het is natuurlijk niet zomaar ontstaan. En zoals altijd, zo’n imago komt te paard, maar gaat te voet. Alleen door gedurende lange tijd, steeds weer herhalend, een andere werkelijkheid neer te zetten, kunnen we hopen dat er een nieuw beeld ontstaat.
En dat moet niet op de eerste plaats gebeuren omdat we als bestuurders last hebben van die negatieve beeldvorming. Het is pure noodzaak omdat het aangaan van het gesprek een belangrijke kern van ons werk is. Daarover iets meer …

Belangrijk deel van je werk als bestuurder is kijken naar de koers die je als instelling op lange termijn wilt volgen. Dat bepaal je niet zomaar. De koers van het onderwijs zal altijd een reactie zijn op datgene wat in de omgeving van scholen gebeurt en de vragen die dat oplevert. De enige manier om dat goed in beeld te krijgen is het tegenovergestelde van de stelling van Seveke. Niet het gesprek uit de weg gaan, maar juist het gesprek gaan voeren.
Begin dit kalenderjaar startten wij op school aan de afronding van een zogenaamde “koersplanperiode”. Een periode van drie jaar die gedekt werd door een koersplan dat we voor die jaren geschreven hadden. Daarin beschreven we wat we zagen als belangrijkste uitdagingen voor die periode en wat we bij het omgaan met die uitdagingen voor elkaar wilden krijgen.
Nou geloven wij niet zou in SMART-doelstellingen waarvan je met behulp van een checklist aan het einde van de reis controleert of ze bereikt zijn. Een koersplan is geen projectplan… het is een reisplan dat weliswaar een richting en ambities definieert, maar tegelijk voortdurend verandert onder invloed van wat zich in de school en in de omgeving van de school afspeelt. De periode van zo’n plan kan op een gegeven moment aflopen, maar daarmee is de reis nog niet beëindigt. Wat we wilden was dus vooral antwoord vinden op de vraag of ons reisdoel nog steeds hetzelfde was en of we in de afgelopen jaren wat dichterbij gekomen waren.
Om daar achter te komen bestaat maar één manier: de vraag stellen! En dat deden we. Bij de verschillende opleidingen werden gesprekken georganiseerd waaraan docenten, studenten en mensen uit het bedrijfsleven deelnamen. En uiteraard deed het CvB mee, graag zelfs! We kozen wel voor een bepaalde rol, die vooral bestond uit luisteren en vragen stellen. We waren namelijk erg nieuwsgierig naar de gesprekken die gevoerd werden. Waren de verschillende groepen het snel met elkaar eens? Of hadden ze juist heel verschillende belevingen van de afgelopen periode? En bestonden er grote verschillen tussen verschillende (groepen van) opleidingen? Of kwamen dezelfde problemen steeds weer terug?

Op grond van wat we hoorden tijdens deze gesprekken, trokken we als CvB voorzichtige eerste conclusies. Om daarmee ook weer het gesprek aan te gaan… hadden we het goed begrepen? Waren dit inderdaad de cruciale kwesties waar we in de komende jaren mee aan de slag moesten gaan? Waren dat ook de zaken waar docenten warm voor liepen? Zou het bedrijfsleven meewerken om hier oplossingen voor te bedenken? Voelden studenten zich geholpen als we deze zaken aan zouden gaan pakken?

Het is een simpel voorbeeld. Ik ben ervan overtuigd dat er zo veel meer te vinden zijn. En ze geven volgens mij de kern van ons werk aan: het gesprek op gang brengen, de juiste zaken ter discussie stellen, luisteren en aan de slag met de reacties en antwoorden. Maar ook: zorgen dat de vensters van de school open blijven staan, zodat we alles doen met het oog op hetgeen zich in de buitenwereld afspeelt.
En om dat te doen moeten we dat gesprek niet alleen in de school voeren, maar juist ook daarbuiten. Ouders, bedrijven, overheden, andere spelers in de omgeving voeden ons om onderwijs mee vorm te geven, om medewerkers te inspireren maar ook te confronteren, om met elkaar te bouwen aan (nog) beter onderwijs dat klaar is voor de toekomst.Bestuurder laat je horen

Onderwijsteams – geen panacé of wondermiddel, wel een belangrijk instrument

Ik weet niet hoe het in andere sectoren zit, maar in het mbo is ondubbelzinnig gekozen voor het onderwijsteam als kern van de organisatie. Dat is zelfs vastgelegd in de CAO en nader uitgewerkt in een professioneel statuut dat onder andere een aantal bevoegdheden van het onderwijsteam regelt.
Een goede zaak dat de kern van het werk neergelegd bij de professionals. Maar tegelijk een stevige opdracht voor diezelfde professional. Het geven van bevoegdheden gaat immers altijd gepaard met het nemen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording. Voor de individuele docent betekent dat:
– Ik mag iets.
– Ik moet zorgen dat ik het dan ook goed kan.
– Ik moet laten zien dat het dan ook goed gebeurt
Daarmee wordt het werk van de docent steeds meer vergelijkbaar met dat van professionals in andere beroepen. Maar er zit nog een addertje onder het gras. In deze drie zinnen zitten twee woorden die om inhoud vragen:
– “iets”: wat is het dan wat de docent/het team mag? Met andere woorden, welke bevoegdheden komen daar nu precies te liggen?
– “goed”: wanneer is het goed? Met andere woorden, welke normen hanteren we om de kwaliteit van het werk in beeld te brengen? En niet te vergeten … wie bepaalt die normen?
Ondanks deze vragen en onzekerheden beschouw ik mezelf als een verklaard voorstander van onderwijsteams die het voortouw nemen bij onderwijsontwikkeling en –uitvoering. Dat vraagt een omslag in de organisatie die ik weergeef met de transitie “van regisseren naar faciliteren”. Daarbij weet ik dat, zoals alles wat je kort probeert te zeggen, ook dit weer vervormd zal worden als mensen proberen hun gelijk te halen.

Vanuit deze invalshoek zal ik ook denken als ik ten behoeve van een artikel over onderwijsteams in het mbo binnenkort geïnterviewd wordt. Daarvoor heb ik hieronder op basis van enkele vragen nog wat gedachten proberen te ordenen.

Wat zijn de ervaringen uit de praktijk?
De onderwijsteams een centrale positie geven in de organisatie brengt een aantal voordelen met zich mee:
– Docenten worden (weer) (meer) eigenaar van het primaire proces en minder uitvoerder van andermans ideeën.
– Docenten gaan meer samenwerken, waardoor de nadruk minder op het geïsoleerde vak ligt, maar meer op de relatie van dat vak met het beroep waarvoor opgeleid wordt.
– Samenwerking kan vrij snel leiden tot minder dubbelingen en betere afstemming van lesinhouden. Daardoor wordt het bestaande aanbod efficiënter en ontstaat ruimte voor nieuwe inhouden die het programma uitdagender (kunnen) maken.
Wat het lastig maakt is dat teams, hoe zorgvuldig je ze ook samenstelt, onderling sterk verschillen. In je beleid kun je niet net doen alsof die verschillen er niet zijn, of (gemakshalve) maar kiezen voor “het gemiddelde”. Die uitdaging is te vergelijken met de uitdaging voor docenten om rekening te houden met de verschillen tussen studenten. Die verschillen vragen om een andere vorm van begeleiding/leiderschap, maar stellen ook grenzen aan ambities op het gebied van haalbaarheid en wenselijkheid.

Worden de resultaten van scholen beter nu onderwijsteams verantwoordelijk zijn voor het onderwijsproces?
– Daadwerkelijke verbetering van resultaten is geen kwestie van een snelle verandering van de organisatie. Dat vraagt om een cultuurverandering die tijd kost.
– Tegelijk zie je wel dat teams een belangrijke rol (kunnen) spelen, bijvoorbeeld bij het verminderen van voortijdig schoolverlaten. Juist in een team kan snel gesignaleerd worden dat iemand dreigt af te haken. Daar kunnen dan ook afspraken gemaakt worden over een (gezamenlijke) aanpak om dat afhaken te voorkomen.
– Daarnaast zijn met teams beter afspraken te maken over onderwijsontwikkeling. Die moet immers juist de grenzen van vakken overstijgen, als je wilt dat ontwikkelingen inspelen op datgene wat zich in de omgeving van de school voordoet.

Hoe zorgen schoolbestuurders ervoor dat onderwijsteams voldoende professionele ruimte hebben om invulling te geven aan het Professioneel Statuut?
Als schoolbestuurder mag van je verwacht worden dat je alles in het werk stelt om studenten het best mogelijke onderwijs te bieden. Zoals hierboven gesteld, denk ik dat werken in teams daarbij een belangrijke rol kan spelen. Om de kans van slagen zo groot mogelijk te maken is het van belang dat zorggedragen wordt voor een aantal zaken:
– Duidelijke afspraken m.b.t. “wie gaat waarover” (CvB – leidinggevende(n) – OR – teams)
– Continuïteit qua teamsamenstelling
– Diversiteit qua teamsamenstelling, op veel vlakken (leeftijden, achtergronden, ervaring, teamrollen/affiniteit/deskundigheid)
– Continuïteit qua en kwaliteit van leidinggevende(n)
Dit klinkt volgens mij heel logisch en tegelijk zien we in de praktijk dat het soms moeilijk is om deze vanzelfsprekendheden voor elkaar te krijgen. Het blijft mensenwerk en de omgeving van scholen kan vrij turbulent zijn. Dat betekent dat je nog zo zorgvuldig kunt plannen, samenstellen, etcetera, maar steeds weer doen zich dingen voor, hetzij in persoonlijke sfeer, hetzij in de omgeving van de school, die nopen tot aanpassing. Los van de genoemde zorg voor duidelijkheid is het dus nodig om flexibel te blijven in de organisatie, maar ook in de houding van mensen die steeds weer om moeten kunnen blijven gaan met veranderingen en onverwachte gebeurtenissen.
Dat lukt alleen als we vertrouwen in elkaar houden en vanuit dat vertrouwen met elkaar een open en professioneel gesprek aan (blijven) gaan.

Kwaliteitszorg … een mensenzaak

Bij haar bezoeken aan (MBO-)scholen kijkt de inspectie meer en meer naar de wijze waarop de kwaliteit van onderwijs en examinering geborgd is. Daarmee komt zij op het terrein van kwaliteitszorg, het geheel aan maatregelen, processen en instrumenten dat ervoor moet zorgen dat volstrekt helder is welke kwaliteit gerealiseerd wordt, waar die kwaliteit te wensen overlaat en hoe dat op zo kort mogelijke termijn aangepakt wordt.
Ook wij zijn op school (dus?) druk bezig om toe te werken naar een aanpak waarmee we de bij ons geleverde kwaliteit in beeld brengen en, indien nodig, verbeteren. Alhoewel die aanpak behoorlijk vorm krijgt, kan het topch nooit kwaad om eens te kijken hoe anderen hierover denken. Ik kwam daarbij het boek tegen van Theo Douma, Ronald Stevens en Roel in ’t Veld: “Naar (h)erkende kwaliteit in het mbo”. Voor meer informatie over het boek, zie: http://www.auditakademia.nl
Zij relateren kwaliteit(szorg) onder andere aan de sector waar het om gaat. Daarbij denk ik dat voor het MBO met name de dienstverlenende sector interessant kan zijn. Hoe je het ook wendt of keert, het valt niet te ontkennen dat het onderwijs op een of an dere manier een dienstverlenende institutie is. Voor wat betreft het MBO denk ik dat we die diensten verlenen aan onze deelnemers, hun ouders, de bedrijven waar zij als werknemer aan de slag gaan, het hoger onderwijs waar zij als student hun schoolloopbaan voortzetten.
Voor de dienstverlenende sector worden in het boek, naar analogie van wat daarover te vinden is bij http://www.servicemanagement.nl, de volgende aandachtspunten aangehaald:

Verschijningsvorm:voldoen de gebouwen, de bedrijfsmiddelen, de medewerkers en het communicatiemateriaal aan de verwachtingen van de klant?
Betrouwbaarheid:wordt de beloofde dienstverlening op tijd en volgens afspraak geleverd?
Bereidheid tot dienstverlening: worden klanten snel en adequaat geholpen?
Deskundigheid: hebben de medewerkers de vereiste vaardigheden en expertise om de gewenste dienst te kunnen bieden?
Hoffelijkheid: zijn de medewerkers beleefd, vriendelijk en welwillend naar de klant toe?
Toegankelijkheid: kan de klant gemakkelijk met de organisatie in contact komen?
Maatwerk: is er een mogelijkheid om de klant maatwerk te leveren die afwijkt van het normale aanbod?
Herstel van klachten of fouten: worden fouten snel, effectief en klantgericht hersteld?
Communicatie: wordt er in een voor klanten begrijpelijke taal gecommuniceerd? Wordt er echt geluisterd naar klanten?
Begrip: wordt er daadwerkelijk geprobeerd de klanten te begirjpen en hun wensen te kennen

Een mooi lijstje … volop uitdaging zou ik zeggen voor alle collega’s in de scholen

De P van papier(en wantrouwen)

Onlangs woonde ik een masterclass bij van Toon Gerbrands, de huidige algemeen directeur van AZ en voormalig volleybalcoach. Hij vatte zijn visie samen in drie woorden: visie, actie en passie. Hij wist het goed neer te zetten, bracht het met overtuigingskracht en met humor. Daarmee maak je natuurlijk indruk op je publiek, ook op mij.
Al luisterend bedacht ik steeds weer: “zo zit het ook bij ons op school”. Deze drie woorden kun je prima op een school toepassen, zeker op een school die bezig is om de kwaliiteit van het onderwijs te verbeteren:
VISIE: weten wat voor school je wilt zijn; weten welke uitgangspunten sturend zijn voor je onderwijs; weten hoe je naar leerlingen/studenten kijkt. Kortom, weten wat je voor elkaar wilt krijgen.
ACTIE: docenten en andere medewerkers moeten dingen doen om die visie te realiseren; als we ons onderwijs willen verbeteren is er beweging nodig; niet lullen, maar poetsen, om het zo maar even te zeggen.
PASSIE: beter onderwijs vraagt inspanning; met een “negen tot vijf mentaliteit” gaan we het niet redden; dat stapje extra zet je alleen maar als het bieden van goed onderwijs een diepgewortelde drijfveer is.

Ik loop daar al even mee rond. Met die drie woorden, waarvan ik denk dat ze ons kunnen helpen om te doen waar we voor zijn: goed, zeg maar gerust nog beter, onderwijs bieden. En, zoals altijd, in zo’n masterclass klinkt het allemaal simpel. En zoals altijd, kom je er dan later achter dat het zo makkelijk nu ook weer niet is.
Ik onthou in zo’n situatie de woorden vaak aan de hand van de beginletters. In dit geval dus V, A en P. Al piekerend merkte ik dat twee van die drie letters een ander woord bij me opriepen: de P van Papier en de V van Vertrouwen. Van het een hebben we teveel en van het ander te weinig. Maar eens even bij stil staan.

Vraag een docent waar hij last van heeft en hij noemt al snel het papierwerk waartoe hij zichzelf veroordeeld acht. Al dat papier verstikt de passie. Geen mens kiest voor het leraarsberoep omdat hij zin heeft om formulieren in te vullen. Dat geldt overigens ook voor de politieagent, de arts, etcetera. Het bijhouden van dossiers en dergelijke vraagt steeds meer tijd. Vaak overigens, zonder dat we ons afvragen wat het oplevert.
En die P van papier heeft alles te maken met die V van vertrouwen, althans het gebrek daaraan. Het grootste deel van het papierwerk komt voort uit het wantrouwen dat het onderwijs (en …) doordrenkt. Van hoog tot laag en omgekeerd, wantrouwen viert hoogtij. Wantrouwen leidt steeds meer tot een verantwoordingsdruk, die zich vertaalt in bergen papierwerk.

Een oplossing kun je zoeken in het “uitbesteden” van papierwerk aan administratieve ondersteuners. Helaas, voor je het weet krijg je als bestuurder te horen dat je te veel geld besteedt aan de overhead. Dus wordt het paard (weer) achter de wagen gespannen, verliezen medewerkers hun baan en worden docenten gedwongen om weer achter de PC plaats te nemen om te doen waarvoor ze NIET in de wieg gelegd zijn: formulieren invullen

Onderwijsbestuurder, een vak én een roeping

Als er een boek uitkomt met de titel “Leiden met liefde, op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder” dan ervaar ik dat als verplichte kost. Wat wil je liever dan een boek dat zich bezig lijkt te houden met de vragen die voor jezelf min of meer tot de terugkerende thema’s van de dag horen. Extra aantrekkelijk wordt het als ik dit boek veel collega-bestuurders aan het woord komen en je dus het plaatje bij het praatje in je hoofd hebt tijdens het lezen.

Chris Tils schreef dit boek en ik las het zojuist uit. Met veel plezier! Ik vraag er dan ook graag aandacht voor via mijn weblog. Niet om mezelf als recensent te profileren. Wel omdat het boek een aantal zaken op een rij zet die ik graag vast wil houden. En dat is voor mij persoonlijk een van  de doelen van dit weblog. En daar hoort dan bij dat ik kort reflecteer op wat het boek bij mij in beweging zet. Dat doe ik nu simpelweg door datgene wat ik het meest herken of wat he meest raakt vetgedrukt weer te geven.

Het boek kent een zeer gestructureerde opzet, verdeeld in vier hoofdstukken. De teksten worden gelardeerd met veel citaten uit interviews die Chris hield en onderbroken door wat langere teksten uit die interviews. Onwillekeurig kijk je naar de lijst met geïnterviewden. En vraag je je af waarom juist deze mensen erin staan. Het is een zeer gevarieerde lijst. Ik kan er geen andere overeenkomst in vinden dan dat het onderwijsbestuurders betreft.

Een korte beschrijving per hoofdstuk:

H1.Wat zijn belangrijke elementen van de context waarin onderwijsbestuurders opereren?

  • Professionele onderwijsbestuurders kwamen op in een tijd waarin, met name op initiatief van de politiek, gestreefd werd naar grootschaligheid, autonomie en bedrijfsmatigheid.
  • Momenteel hebben onderwijsbestuurders te maken met drie ontwikkelingen: een scherp publieke debat, veranderingen in het profiel van de (gewenste) bestuurder, verschuivingen in politieke opvattingen over de taak/opdracht van de bestuurder.

H2. Welke rollen van onderwijsbestuurders kun je onderscheiden?

Dit is misschien wel het meest theoretische deel van het boek. Tils beschrijft tien rollen van bestuurders die hij verdeeld heeft over drie  categorieën. Wie alles wil weten leest het boek. Ik volsta hier met het noemen van de rollen. Daarnaast geeft Chris Tils per rol een of enkele aanbevelingen. Die vormen gelijk een aardige conclusie per rol en deze neem ik dan ook graag op.

Categorie 1: Symbolische rollen

  • Verantwoordelijkheidsdrager:
  • Draag de eindverantwoordelijkheid voluit en ontken of ontloop hem nooit.
  • Boegbeeld
  • Zeg nooit zelf dat je het Boegbeeld bent.
  • Werk actief aan de rol van Boegbeeld.
  • Symboolmanager
  • Zorg voor heldere eigen of sectorale regels, en leef ze na.
  • Verbind de keuzen betreffende de symbolen aan de waarden van de instelling.

Categorie 2: Richtinggevende rollen

  • Onderwijskundig leider
  • Maak onderwijskundig leiderschap tot topprioriteit. Laat daarbij persoonlijke betrokkenheid zien.
  • Maar een richtinggevende onderwijsvisie om het gesprek over goed onderwijs vorm te geven. Vermijd een voorschrijvende onderwijsvisie.
  • Strategisch leider
  • Kies een ambitieniveau dat passend is voor de ontwikkelingsfase van de instelling. Zet het onderwijs daarbij altijd op de eerste plaats.
  • Ontwikkel een strategisch plan samen met docenten, andere medewerkers en hun leidinggevenden. Ga niet achteraf draagvlak creëren voor een strategie die de bestuurder zelf heeft bedacht.
  • Change Agent
  • Maak duidelijk welke waarden ten grondslag liggen aan gewenst gedrag.
  • Zorg voor genoeg uitvoeringskracht
  • Ondernemer
  • Verlaat het idee van een onderwijsinstelling als winstgevend bedrijf.
  • Start pas ondernemende projecten buiten de sfeer van regulier onderwijs, als de onderwijskwaliteit en -ondersteuning op orde zijn. Ondernemerschap moet daarbij aantoonbaar leiden tot beter onderwijs.

Categorie 3: Technisch-uitvoerende rollen

  • Werkgever
  • Claim het probleemeigenaarschap van de professionaliteit van docneten,
  • Kijk verder dan de cao.
  • Verbinder
  • Zorg voor een goede maatschappelijke verankering van de instelling door veel verbindingswerk. Stimuleer ook anderen binnen de instelling tot verbinding met de buitenwereld.
  • Bedrijfsvoerder
  • Manage als het moet, bestuur als het kan.
  • Plaats de bedrijfsvoering altijd in dienst van het onderwijs.
  • Zorg voor een gegevensbasis en managementinformatie die buiten kijf staan.

H3. Wat zijn de belangrijkste drijfveren van onderwijsbestuurders? Van Tils beschrijft de volgende:

  • Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
  • Geloof in maatschappelijke vooruitgang
  • Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals
  • Waardenvorming voor nieuwe generaties
  • Algemeen bestuurlijke drijfveren: vernieuwen en verbeteren, geld verdienen, carrière en ambitie, ondernemerschap, verantwoordelijkheid met zeggenschap, plezier in complexiteit

H4. Hoe valt de nieuwe onderwijsbestuurder te omschrijven? Op grond van zjin beeld van de context waarin onderwijsbestuurders opereren en op basis van de beschreven rollen en drijfveren presenteert van Tils zijn beeld van de moderne onderwijsbestuurder:

Uitdagingen:

  • Weg van de fusies, terug naar kleinschalig georganiseerd en beter onderwijs
  • Meer doen met minder, bij een krimpend aantal leerlingen
  • Aansluiten van de interne cultuur en werkwijze op veranderende maatschappelijke eisen

Rolinvulling/verschuiving in rollen:

  • De enorme maatschappelijke aandacht voor de symboolmanager maakt het meer dan ooit noodzakelijk dat onderwijsbestuurders een smetteloos blazoen hebben.
  • Er is behoefte aan een sterker ontwikkeld onderwijskundig leiderschap en een zwaarder accent op de rol van Change Agent.
  • In de rol van Werkgever ligt het accent steeds meer op de professionalisering van docenten.

Drijfveren: Tils identificeert de volgende drijfveren als cruciaal om in de huidige tijd als een geloofwaardige onderwijsbestuurder te werken:

  • Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
  • Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals

Het boek sluit af met onderstaande “profielschets van de nieuwe onderwijsbestuurder”:

  1. Heeft liefde voor onderwijs, en vindt talentontwikkeling van jonge mensen oprecht belangrijk.
  2. Is dienstbaar aan de onderwijsprofessionals en maakt daarmee verbinding. Brengt het eigenaarschap van het onderwijs op praktische wijze terug bij docententeams.
  3. Heeft de ruggengraat om stormen te trotseren. Kan weerstand bieden aan grote politieke en maatschappelijke druk en vanuit authenticiteit toch een eigen koers bepalen.
  4. Is uitmuntend integer. Zorgt ervoor dat er rond de persoon van de bestuurder geen enkel incident ontstaat over salaris, declaraties of andere maatschappelijk gevoelige symbolen.
  5. Toont voorbeeldgedrag. Laat zien welk gedrag vanuit welke waarden belangrijk is. Laat zien dat hij zelf in staat is om te leren.
  6. Koppelt ondernemerschap aan het onderwijs van de instelling. Gaat alleen ondernemen als uitlegbaar is dat het onderwijs door het ondernemerschap beter wordt.
  7. Toont onderwijskundig leiderschap. Kan organiseren dat onderwijsteams ook gaan werken vanuit onderwijskundig leiderschap.
  8. Maakt actief de verbinding met de maatschappij. Heeft een excellent gevoel voor wat er in de maatschappij en de politiek gebeurt.

Al met al een boek dat je helpt om je eigen gedachten te ordenen. Een aantal invalshoeken komt sterk naar voren. Persoonlijk vind ik de onderdelen rondom de Symboolmanager en daarbij de betekenis van de publieke opinie erg zwaar aangezet. Modern besturen dreigt dan vooral bepaald te worden door hoe er naar de buitenkant gekeken wordt.

Chris kiest ervoor om in generieke termen over onderwijsbestuurders van alle sectoren te spreken. Ik merk bij mezelf twijfel daarover. Dat heeft met mij eigen drijfveren te maken. Juist als bestuurder in een ROC werk je op het snijvlak van onderwijs en arbeidsmarkt. Dat is voor mij een factor die het werken in deze sector extra aantrekkelijk maakt. Iedere sector zal zo zijn kenmerken hebben, maar je moet je als bestuurder wel aangetrokken voelen tot die specifieke elementen. Juist om die school zich te laten ontwikkelen.

Dat is misschien ook wel wat me het meest aanspreekt in het boek. Het afscheid nemen van de school als onderneming. Zonder ondernemerschap redden we het niet, maar dat gaat om gedrag en niet om de organisatiedoelstellingen. Wat dat laatste betreft gaat het er om dat je een school bent en blijft. En daar heb je het druk genoeg mee. De maatschappelijke opdracht die we krijgen is daarvoor belangrijk genoeg.

Gewoon, een kwestie van hard werken

Via Twitter stuitte ik afgelopen weekend op een brief van het LAKS aan de minister van onderwijs. Je kunt hem lezen via de volgende link: http://www.laks.nl/nieuws/nieuwsbericht/laks_stuurt_tweede_kamer_brief_over_onderwijstijd/ Het gaat me er nu niet om of ik het met alles in de brief eens ben, maar het is een verstandige, afgewogen brief. De mate van nuance is er een waar velen jaloers op kunnen zijn. En één passage zette me aan tot verder denken. In die passage betreurt het LAKS het dat de opdracht om binnen scholen een brede en informele dialoog op te zetten is losgelaten.

Daarmee kom je op een verschijnsel dat momenteel steeds grotere vormen aanneemt: de formalisering van ons onderwijs (en waarschijnlijk van een groter deel van de publieke sector). Een paar voorbeelden:

Binnen het MBO is een professioneel statuut opgesteld dat docenten een stevige positie geeft als het gaat om de inhoudelijke en personele invulling van het onderwijs. Hoe graag zou ik daarover op allerlei manieren met hen in gesprek gaan. Dat doe ik overigens ook, al zou het mooi zijn als het meer gebeurde. Maar wat moeten we nu doen: we moeten een reglement werkoverleg opstellen dat duidelijk maakt via welke spelregels dat gesprek gevoerd moet worden.

Op dezelfde manier is zijn de wet op de ondernemingsraad en de wet op de deelnemersraad aanleiding tot veel procedurele gesprekken. Vaak doen we dingen omdat de wet het voorschrijft. De vraag wat we echt nodig vinden als school, het gesprek over wat goed gaat en wat beter moet, wordt maar al te vaak vertroebeld door wet- en regelgeving. We doen dan wat we moeten doen in plaats van wat we willen doen.

De normen op onderwijstijd zijn deels terecht. Scholen worden bekostigd om een prestatie te leveren en dat dient dus ook te gebeuren. Maar we zijn intussen wel erg bezig om aan het juiste getal te komen. Moet het werken aan kwaliteit niet hoger op de agenda?

De eis om bevoegde docenten onderwijs te laten verzorgen lijkt logisch. Toch is het tevens zo dat je daarmee kijkt naar het bezit van een papieren kwalificatie in plaats van het echt waarnemen van kwaliteit. Als we studenten vragen van wie ze het meest leren, komen dan ook de bevoegde docenten om de hoek kijken? Of scoren de bevlogen ondernemers en andere ervaringsdeskundigen dan hoge(re) ogen?

Tenslotte, het gesprek over organisatiestructuur, CAO en functieprofielen leidt de aandacht vaak af van de echte opdracht die we onszelf moeten stellen: hoe klaren we met elkaar de klus waarvoor we school zijn: studenten op de beste manier zoveel mogelijk leren?

Ik ben zo bang dat we het hiermee niet gaan redden. Dat deze formalisering de ziel uit ons onderwijs haalt. Dat het juist dit is waar docenten op afknappen. Dat we dat niet kunnen repareren door een fenomeen als prestatiebeloning.

Gelukkig kwam ik in hetzelfde weekend een blog tegen waarin gepleit wordt voor goed teamwork om tot optimale prestaties te komen. Daarvoor zijn geen ingewikkelde procedures, regels en sturcturen nodig. Daarvoor zijn drie elementen van belang: inhoud, proces en relatie. En daar moet je gewoon met elkaar hard aan werken. Zie verder: http://xanderjongejan.nl/2011/10/de-3-onderdelen-van-goedteamwork/

Het kán slimmer

Mijn vorige blogpost leverde nogal wat lezers en ook aardig wat reacties op. Zeer tegengestelde reacties. In elk geval lijkt me dat een aanwijzing dat het over onderwerpen ging waar velen zich druk over maken. En uiteraard zetten al die reacties mij weer aan het denken.

Daar komt bij dat het onderwerp “productiviteit in het onderwijs” deze week ook via een andere weg nogal in het nieuws was. Ferry de Haan schreef een stuk in de Volkskrant en was te horen op de radio. Ook hij ging in op de noodzaak om de productiviteit van docenten te verhogen.

Wat me opviel aan de invalshoek van de Haan waren twee dingen:

  • Hij ging in zijn bijdrage vooral in op het omlaag brengen van het aandeel van “niet-productieven” in het onderwijs.
  • Hij koppelde productiviteitsverhoging nagenoeg één op één aan vergroting van de klassen.

In mijn ogen wordt het vraagstuk daarmee te zeer versimpeld. Dus probeer ik het hier nog een keer.

Wat is er aan de hand?

Wat je er ook van vindt, het is een gegeven dat het onderwijs meer moet doen met minder geld. De gemiddelde bijdrage per leerling/student loopt terug, zeker als we daarin de inflatie meerekenen. Daar komt bij dat we het in z’n algemeenheid als samenleving de komende tijd met minder moeten doen. Dan ben je als publieke sector mijns inziens verplicht om goed te kijken of je wel zeer zorgvuldig omgaat met het geld dat je uit de schatkist krijgt.

Wat kun je dan als onderwijs doen?

Ik ontken op geen enkele manier dat mensen in het onderwijs hard werken. Het verhogen van de productiviteit kan dus niet gerealiseerd worden door maar even te zeggen dat iedereen er een schepje bovenop moet doen. Maar we kunnen denk ik winst boeken door een combinatie van het volgende:

Goed kijken of datgene wat in de overhead gebeurt noodzakelijk of wenselijk is.

  • Noodzakelijk omdat het zorgt dat voldaan wordt aan wet- en regelgeving
  • Wenselijk omdat het een bijdrage levert aan kwaliteitsverbetering

De aanpak in het onderwijs, zowel het primaire proces als de ondersteuning via overhead, zo efficiënt mogelijk aanpakken

  • Welke taken van de docent kunnen ook door anderen uitgevoerd worden (denk aan administratie, surveilleren, ..)?
  • Hoe kunnen we via standaardiseren en centraliseren ondersteunende zaken sneller organiseren en uitvoeren?
  • Hoe kunnen we flexibel omgaan met de verhouding tussen docent en leerlingen/studenten, zodat je ruimte creëert om daar waar nodig intensieve aandacht te bieden.

Tenslotte sta ik even stil bij de vraag wat de  inzet van IT kan betekenen voor de productiviteit van het onderwijs. Ik denk niet dat dat direct tot veel minder personele inzet zal leiden. Bovendien denk ik dat we nog een lange weg te gaan hebben voordat we op dit element echte stappen gaan zetten. Dat vraagt zowel inhoudelijk, als organisatorisch als qua cultuur nog een forse omslag.

Is controle een illusie?

Deze week werkten we met een grote groep collega’s aan het vraagstuk van kwaliteit en kwaliteitsverbetering. Centrale vraag voor de betrokken leidinggevenden was of je “in control” bent op dit terrein. Een geweldige dag met veel commitment om met elkaar de slagen te maken die we nodig vinden.

Het begrip “in control” vraagt enige toelichting. Ik denk dat het gaat om het maken van een drieslag:

  1. WETEN HOE HET ZIT: Weet je waar in de organisatie problemen bestaan en successen geboekt worden?
  2. WETEN HOE HET KOMT: Heb je een analyse die duidelijk maakt wat deze problemen en successen veroorzaakt?
  3. WETEN HOE HET MOET: Pleeg je interventies die effectief zijn bij het oplossen van problemen en behouden/verbreden van successen?
Voor de eerste stap hebben we met elkaar een krachtige set instrumenten beschikbaar. Om te weten hoe het zit kijken we op drie manieren naar de organisatie:
  1. Kwantitatief: hoe staat het er voor als we naar de cijfers kijken? Hoe zit het met rendement, met uitval, met ziekte, financieel?
  2. Kijken naar jezelf: hoe staat het met het bereiken van de resultaten waar je overeenstemming over bereikt hebt dat die van belang zijn?
  3. Luisteren naar je omgeving: hoe zien relevante anderen de meerwaarde die je toevoegt? Wat vinden onze cursisten, onze docenten en de bedrijven met wie we samenwerken?
De stappen 2 en 3 (hoe het komt en hoe het moet) zullen in de komende periode aandacht vragen.
MAAR, ….
eigenlijk zit ik met een ander vraagstuk ik mijn hoofd (of misschien zelfs in mijn maag): kun je wel “in control” zijn? Komt dit begrip (en het denken dat er achter zit) niet uit een omgeving die fundamenteel anders is dan die van het onderwijs (en vele andere omgevingen waarin dienstverlening centraal staat)?
In een geïndustrialiseerde omgeving kan ik me voorstellen dat er sprake is van een forse mate van controle. Je kunt een goede inschatting maken van de output, op basis van input en throughput. Ook weet je wat er gebeurt als je iets verandert. Het is mijn tak van sport niet, maar ik kan me een voorstelling maken bij de uitspraak van de manager dat hij “in control” is.
Hoe anders zit dat bij onderwijs. Hoe groot is de onzekerheid bij het zetten van de stappen 2 en 3! Kun je wel echt weten waarom het is zoals het is? Kun je wel verder komen dan het maken van een (enigszins onderbouwde) inschatting? En kun je wel echt voorspellen wat het effect van je interventies is? Is het niet zo dat wat de ene keer helpt de andere keer (ook al lijkt die nog zo op die ene) volstrekt anders uitpakt?
En, tenslotte … waar komt al die aandacht voor “in control zijn” vandaan? Als bestuurder krijg ik bij elke vorm van toezicht dezelfde vraag. Accountant, inspectie, raad van toezicht, ze vragen het allemaal “bent u als bestuurder in control?” In hoeverre is het stellen van deze vraag geen uiting van gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in degenen die uiteindelijk kwaliteit wel of niet realiseren: de professional op de werkvloer.

Hoe houden we het langer vol

Naast een goed boek (“Iedereen CEO” van Menno Lanting) las ik deze week een heldere notitie over het pensioenakkoord dat bereikt is in de Stichting van de Arbeid. Het was geschreven door de club van overheidswerkgevers, dus misschien niet uit geheel onverdachte hoek, maar bevatte veel data die een aantal conclusies onontkoombaar maken.
In elk geval werd duidelijk dat het huidige pensioenstelstel onhoudbaar is als we niet een aantal zaken drastisch anders aanpakken. Een van de aanpassingen betreft, daar hebben we in de pers ook al veel over gehoord, het omhoog brengen van de pensioenleeftijd. Eigenlijk vraag ik me af waarom we daar zo voorzichtig mee zijn. Het is, evenals de aanpak van de hypotheekrenteaftrek, een van de maatregelen die echt zoden aan de dijk zetten als het gaat om de hervorming van de huidige financiële markt. En waarom zouden we er dan niet een schepje extra bovenop doen? Waarom niet doorgaan tot 68, 69, 70 jaar? In elk geval voor die mensen die dat kunnen. Dan houden we gemiddeld nog 10-15 jaar over om van ons pensioen te genieten. Dat is nog steeds langer dan de verwachting was toen de AOW werd ingevoerd.

Ik ben geen expert als het gaat om wet- en regelgeving op dit gebied. Evenmin op het terrein van financiën die rondom dit onderwerp relevant zijn.
Maar als werkgever moet ik mijn verantwoordelijkheid nemen als we daadwerkelijk in een situatie komen waarin mensen langer door moeten werken. Dat is overigens niet alleen van belang in verband met ’s lands financiën, maar ook domweg omdat we anders te weinig mensen hebben om het werk te doen dat gedaan moet worden.

Langer doorwerken vraagt bezinning op de vraag hoe we het werk gedurende langere tijd voor mensen aantrekkelijk houden. De tijd dat mensen wat eerder kunnen gaan denken over stoppen met werken verandert immers in het tegenovergestelde. Niet eerder stoppen, maar langer doorgaan lijkt het devies te worden.

Om dit te laten slagen moeten we de kwaliteit van medewerkers weer centraal zetten. We moeten in het kader van loopbaanontwikkeling en -begeleiding in beeld krijgen en houden welke kwaliteit van de medewerker van toegevoegde waarde is voor de organisatie. Dat is geen statisch beeld. Zo zullen we speciale aandacht aan de oudere werknemer moeten besteden.

Binnen het beroepsonderwijs gaat het er daarbij om:

  • dat we bevorderen dat mensen in verbinding blijven met het beroepsveld waarvoor ze opleiden
  • dat we mensen in de gelegenheid stellen om op het gebied didactiek nieuwe inzichten te verwerven en nieuwe aanpakken toe te passen
  • dat we de ervaring van oudere werknemers de waardering geven die deze verdient, als bron van (historische) kennis en als model voor de jongere docent

Daarmee kun je niet beginnen als mensen een bepaalde leeftijdsgrens passeren. Het moet een vanzelfsprekendheid zijn in het totale personeelsbeleid om dit soort zaken de aandacht te geven die ze verdienen.

Onbeantwoorde vragen

Al vaker had ik het over groot- en kleinschaligheid in (onderwjis)organisaties. In een van mijn recentere blogs benoem ik decentralisatie als een van de kenmerken van “menselijk onderwijs” . In een reactie schrijft een collega-bestuurder daarover: “Sommige zaken zijn volgens mij beter en efficienter wanneer ze centraal worden aangepakt.”

Klinkt logisch, maar deze (natuurlijk niet onbekende) stelling plaats mij als bestuurder voor de nodige dilemma’s die ik graag met de lezer deel. Natuurlijk in de hoop op reacties.

Een organisatie kan niet zonder centralisatie. Het centrale is immers wat de verschillende organisatieonderdelen aan elkaar bindt. Zonder centrale elementen valt de organisatie uiteen in meerdere onderdelen. Maar wat bevindt zich in dat centrale gedeelte van de organisatie? In grote lijnen zie ik daarvoor twee mogelijkheden:

  1. De organisatie heeft een aantal centrale, inhoudelijke kenmerken.
  2. De organisatie heeft in haar backoffice een aantal zaken gecentraliseerd.

Uiteraard kun je ook voor beide mogelijkheden gaan. Maar tenminste één ervan lijkt me minimaal.

MAAR … een organisatie kan ook niet zonder decentralisatie. Ik vul het maar even in voor een school:

  • Studenten willen gekend worden. Dat vraagt om een redelijk kleine schaal.
  • Docenten willen ruimte hebben. Dat geeft hen kansen als professional en vergroot hun eigenaarschap.
  • Verschillende onderdelen hebben te maken met verschillende stakeholders. Decentralisatie vergroot de mogelijkheden om daar adequaat op in te spelen.

Daarmee ontstaat een waarachtig dilemma: een keuzemogelijkheid waaruit geen mogelijkheid tot kiezen bestaat. Ofwel … het blijft altijd schipperen tussen deze twee uitersten. En schipperen kan goed aangepakt worden, dan heet het laveren, of slecht. In dat laatste geval spreken we over zwalken.

Als bestuurder moet je dus niet kiezen, maar laveren tussen centraal en decentraal.


Mijn laatste tweets

Archief

Categorieën