Archive for the 'management algemeen' Category



Naar menselijk onderwijs

Al eerder schreef ik een blog n.a.v. een documentaire over de Finse Handelsbanken. Hieronder vertaal ik een aantal van hun uitgangspunten naar een situatie als die van de school waar ik bestuurder ben. We zoeken immers allemaal naar organisatieprincipes die ons helpen de kwaliteit zo hoog mogelijk te maken. Ik denk er hier een paar gevonden te hebben.

  1. Het belang van de klant staat altijd centraal. Dan is het wel belangrijk wie je als klant ziet. Het beroepsonderwijs moet dan altijd naar twee kanten kijken:
    1. Studenten: zij moeten iets hebben aan hun opleiding. Het moet hun kansen op een goed bestaan vergroten: zelfstandigheid, employability, redzaamheid, toerusting. Daarnaast hoop ik dat onze studenten he gevoel hebben dat we ze serieus nemen en dat daar ook bij hoort dat we hoge eisen stellen en verwachtingen hebben. Dat mogen zij ook in onze richting.
    2. Bedrijven: zij moeten blij zijn met een ROC in hun omgeving. Het ROC levert werknemers die zij nu en in de toekomst nodig hebben. Het ROC is een partner die met hen meedenkt over de situatie waarin ze zitten, maar vooral ook over de situatie die we zien ontstaan. Bedrijven en ROC denken samen over oplossingen van problemen die we nog niet kennen.
  2. Je moet je klanten (kunnen) kennen. Ook dit geldt voor de twee groepen die ik hierboven als klanten heb gedefinieerd. Daarmee stel je een aantal eisen aan je organisatie:
    1. Een beperkte groep docenten is als team verantwoordelijk voor een overzichtelijke groep studenten.
    2. Een directeur is verantwoordelijk voor een beperkt aantal teams met wie hij regelmatig direct contact heeft. In dat contact gaat het over de gerealiseerde resultaten en over manieren om de kwaliteit verder te verbeteren. Verwachtingen over en weer worden duidelijk uitgesproken om te komen tot verdere werkafspraken.
  3. Beoordeling vindt plaats aan de hand van een beperkt aantal, eenvoudige criteria:
    1. Tevreden klanten; zie ook punt 1 waar ik aangegeven heb op welke punten die tevredenheid in beeld gebracht zou moeten worden. Hierin hoort ook meegenomen te worden dat er sprake moet zijn van constante kwaliteitsverbetering en inhoudelijke vernieuwing.
    2. Bedrijfsvoering op orde: een organisatieonderdeel maakt afspraken over het budget dat ze ontvangen om de gemaakte afspraken te realiseren. Met dat budget moet het voor elkaar komen op een kwalitatief goede manier. Dat is niet meer dan je afspraken nakomen: de handtekening onder een managementcontract moet je serieus nemen, ook die van jezelf!
    3. Administratief op orde: de harde kant van de organisatie moet kloppen. Dat is immers de basis voor bekostiging en voor verticale verantwoording.
  4. Verregaande decentralisatie: Door de organisatie heen worden resultaatafspraken gemaakt. Daarin staat duidelijk WAT gerealiseerd moet worden. Dit gaat gepaard met een aantal KADERS die sturend zijn voor de manier waarop dat moet gebeuren. Verder is het aan de onderdelen om te beslissen HOE dit het beste ingevuld kan worden. Alleen op die manier kun je waarborgen dat de uitwerking aansluit bij de desbetreffende branche, de studenten binnen de desbetreffende opleidingen, het zittend personeelsbestand.
  5. Transparantie en menselijkheid:
    1. Inzicht van bedrijfsonderdelen in elkaars kosten
    2. Publicatie van prestaties
    3. Niet ontslaan bij onvoldoende prestaties, maar helpen bij verbetering en desnoods overplaatsen
    4. Je hoeft niet de beste te zijn als je maar steeds beter wordt

Het kan dus toch anders!

De uitzending van Nieuwsuur over het Zweedse Handelsbanken houdt me stevig bezig. Nooit eerder bekeek ik een item twee keer via uitzendinggemist, waarvan de tweede keer met aantekenblokje erbij. Voor de volledigheid hier een link naar deze uitzending: http://nieuwsuur.nl/video/248713-portret-van-een-bijzondere-bank.html
Op verschillende manieren zien we dat we momenteel in allerlei sectoren een crisis kennen. Daar is die grote internationale, economische en financiële crisis, die zich toespitst op de situatie in en rond Griekenland. Tegelijk zien we in Arabische landen een opstand van, met name jonge, mensen die volwaardig deel willen nemen aan de moderne wereld. Maar ook binnen ons eigen land zien we natuurlijk dat het nog steeds niet goed gaat. De banken en andere financiële instellingen lijken hun gedrag van enkele jaren geleden weer even snel op te pakken als ze het lieten vallen toen het even niet meer kon. Binnen de publieke sector kunnen we de ogen niet blijven sluiten voor het feit dat belastinggeld niet direct gebruikt wordt voor datgene waar het voor bedoeld is, maar (tot ergernis van velen) voor zelfverrijking aan de top, terwijl de werkvloer soms lijdt onder steedskleinere budgetten . Het kan, een bank zonder bonus

De genoemde uitzending maakt duidelijk dat het mogelijk is om afscheid te nemen van vanzelfsprekendheden. Bankiers kunnen prima functioneren zonder bonussen. Banken kunnen prima renderen zonder de verkoop van producten die vooral bedoeld zijn om klanten op kosten te jagen. Banken kunnen overleven als ze vooral denken aan wat goed is voor de klant inplaats van aan wat geld oplevert voor de bank.

Maar de bankenwereld is mijn wereld niet, ook al bekijk ik hem met interesse. De reportage bracht mij vooral op de vraag wat we in de publieke sector kunnen leren van Handelsbanken uit Zweden. Naast de uitzending van Nieuwsuur vond ik een wat ouder artikel in VKbanen: “Het kan, een bank zonder bonus”http://www.vkbanen.nl/banen/artikel/Het-kan-een-bank-zonder-bonus/100064.html
Op basis van deze twee bronnen haal ik een aantal elementen naar voren die we zouden kunnen vertalen naar de publieke sector.
  1. Er is geen sprake van bonussen en/of van overbodige producten. Op die manier kan het belang van de klant centraal blijven staan. Het gaat om de vraag wat goed is voor de klant, niet om de vraag wat je aan een klant kunt verdienen.
  2. Werken volgens het “kerktorenprincipe” betekent dat je vanaf de kerktoren alle klanten moet kunnen zien. “Als je je klant niet kent, kun je ook geen zaken voor hem doen”.
  3. Keep it simple! Beoordeling gebeurt aan de hand van drie overzichtelijke criteria. Bji de handelsbanken is dat:
    1. Zijn de klanten tevreden?
    2. Zijn de inkomsten hoger dan de kosten?
    3. Is de boel administratief op orde?
  4. Er is sprake van verregaande decentralisatie, waarbij de macht bij de filialen ligt.
  5. Er is sprake van transparantie en “menselijkheid:
    1. Filialen hebben inzicht in elkaars kosten
    2. De prestaties worden gepubliceerd, niet om af te rekenen, maar om elkaar tot steun te zijn.”
    3. De directeur die niet verbeterd wordt eerst geholpen en dan eventueel in een andere functie geplaatst. Ontslaan doen ze niet aan!
    4. Je hoeft niet de beste te zijn, als je maar progressie boekt.
Het moet toch te doen zijn om ook een school (ziekenhuis, verzorgingshuis, woningcorporatie, ….) op basis van deze elementen te organiseren. Ik ga er eens stevig over nadenken en hoop op suggesties en natuurlijk op kanttekeningen!

Op weg naar Onderwijs 3.0

Al eerder schreef ik een blog n.a.v. het lezen van Society 3.0. Dat is wat mij betreft een zeer inspirerend boek van Ronald van den Hoff. Het 3.0 denken wordt in dit boek uitgewerkt op een groot aantal terreinen. Het zal geen verbazing wekken dat mij een aantal terreinen het meest boeien. Uiteindeiljk is de keuze voor 3.0 natuurlijk geen selectieve keuze. Het is “alles of niks”. Maar je kunt voor je eigen denken en in je eigen situatie wel eigen aanknopingspunten kiezen.
Voor dit stukje gebruik ik daarvoor het denken over organisatie 3.0. Ik probeer het toe te passen op een schoolorganisatie, voor zover mogelijk benaderd als onderwijs 3.0.

Ik begin met enkele citaten uit het hoofdstuk over onderwijs 3.0 uit het boek Society 3.0

“Onze leerinstituten moeten lerende mensen opleveren, die kennis kunnen produceren door het bestaande te delen met anderen en vervolgens te remixen met nieuwe ideeën; die verandering en ontwikkeling als noodzakelijk en tevens doodgewoon ervaren; mensen die zichzelf laten zien en zich gedragen als betekenisgevende wezens; mensen die hun eigen weten, ervaring en kennis kunnen mobiliseren en organiseren voor zichzelf en in relatie tot anderen; als WereldMensen bedoel ik.”
“We leiden mensen op voor beroepen die over 5 jr niet meer bestaan, we moeten opleiden voor beroepen die pas over 5 jr ontstaan.”
“In mijn optiek beginnen we met nadenken over de letterlijke plek van scholen in de samenleving. Geen gesloten instituut meer, maar een open plek, bruisend, creatief en sociaal: plaats voor ontmoeting en activiteiten binnen de wijk, dorp of stad waar de school gevestigd is.”

Stevige uitspraken die de fundamenten van het huidige onderwijs op losse schroeven zetten. Die fundamenten definieer ik hier als:
“We weten wat en hoe we ze willen laten leren”.
“Wij weten het, zij nog niet”.
“En dat doen we in een klaslokaal”

Om dit los te laten en onderwijs te ontwikkelen dat past bij de eerdere citaten is een totaal andere benadering noodzakelijk van het begrip school en van de organisatievormen die nu binnen het onderwijs aanwezig zijn.

Gelukkig kent het boek ook een hoofdstuk over organisatie 3.0. Aan de hand van enkele citaten daaruit sta ik stil bij enkele elementen van de Schoolorganisatie 3.0.

“In de traditionele teamorganisatie zijn de te behalen doelen doorgaans helder omschreven, evenals de weg ernaar toe, zoals de taakverdeling en verantwoordelijkheid. Een waardenetwerk kenmerkt zich vooral door gedeelde uitgangspunten en een samen te ontdekken creatiepad in een context van collectieve verantwoordelijkheid.”
Dus moeten scholen afscheid nemen van het oude teamdenken. In plaats van over resultaatverantwoordelijke teams spreken wij op school steeds meer over resultaatverantwoordleijk gedrag. Dat valt niet met een structuuringreep te regelen. Het vraagt een cultuur die de ontwikkeling van dit gedrag stimuleert.

Daarnaast maakt dit citaat duidelijk dat het einde van het blauwdrukdenken nabij is (of zou moeten zijn). Wie meemaakt hoe scholen worstelen met de druk van het gestandaardiseerde inspectiedenken, de afvinkmentaliteit van ranglijstjes die kwaliteit beogen te presenteren, de administratieve oplossingen die gezocht worden om voldoendes te scoren, kan niet anders dan onderschrijven dat dit een heilloze weg is.
Wij nemen jongeren in onze school op die overal weggestuurd zijn. En we krijgen problemen als we hen geen diploma laten halen. Zowel die jongeren als wij hebben, in elk geval in veel gevallen, wel iets anders aan ons hoofd. Het gaat wat mij betreft om de vraag of het ons lukt deze jongens en meiden weer te motiveren om voor en met zichzelf aan de slag te gaan. Lukt het ons om bij hen weer een drive te ontwikkelen die zorgt dat zij de WereldMensen worden waar Society 3.0 behoefte aan heeft?

Maar het vraagt WereldBurgers om WereldBurgers te ontwikkelen. Dus we zullen naar onszelf moeten kijken: bestuur, management, docenten en andere medewerkers van scholen moeten zichzelf en elkaar opnieuw uitvinden. Onze professionaliteit moet een groeisprong doormaken waarmee we de Schoolorganisatie 3.0 tot stand kunnen brengen en in stand kunnen houden.

“Organisatie 3.0 kent een minimale structuur; die zal de medewerker geen houvast bieden. Het houvast moet komen van de veiligheid die men ervaart om autonoom te kunnen handelen.”

Autonome professionals ontwikkelen het onderwijs van de toekomst. Dat vraagt iets van de organisatie en vooral ook van het leiderschap binnen scholen. Eerder sprak ik over de ontwikkeling van resultaatverantwoordelijk gedrag en de noodzaak van een cultuur die dat bevordert. Leiderschap binnen een school moet passen binnen die cultuur.

Daarover weer enkele citaten:
“Faciliteren van ondernemerschap; vooral mogelijk gemaakt door vertrouwen te creëren binnen en buiten de organisatie. Alleen leiderschap dat open communicatie bevordert kan mensen helpen om met vergaande empowerment om te gaan. Kruisbestuiven: contact leggen met ogenschijnlijk branchevreemde organisaties; podium bieden aan de energie van jong ondernemerschap. Dit leidt tot onverwachte maar innovatieve cocreaties, die waarde creëren voor onze verschillende stakeholders.”

Ik wens het onderwijs in Nederland veel ondernemerschap, open communicatie en kruisbestuiving toe!

Verantwoording in wantrouwen

In een eerder blog benoemde ik angst als een van de motieven waarom bestuurders huiverig zijn om zich publiekelijk te verantwoorden. Voor alle duidelijkheid: met het benoemen van dit motief heb ik geen oordeel willen vellen. Ik ben van mening dat publieke instellingen zich publiek moeten verantwoorden. Bestuurders zijn ervoor verantwoordelijk dat dat gebeurt. Ik behoor dus tot de aangesprokenen van mijn eigen weblog en moet bedenken op welke manier ik aan mezelf gehoorzaam zal zijn.

In het algemeen signaleer ik schroom om te verantwoorden. Een van de oorzaken daarvoor is volgens mij de angst. Waarom zijn we bang om onze resultaten te tonen? Dit gebeurt natuurlijk vooral als het gaat om tegenvallende, onvoldoende resultaten. Waarom houden we die liever verborgen? Geloven we er zelf in dat het geloofwaardig is als we alleen met positieve resultaten naar buiten komen? Of is die ongeloofwaardigheid een reden om dan maar helemaal niets naar buiten te brengen?

Angst om te verantwoorden lijkt me samen te hangen met het wantrouwen waarmee bestuurders en publieke instellingen bejegend worden. Het hele systeem van (publieke) verantwoording is volgens mij gebaseerd op wantrouwen. Dat wantrouwen leidt tot dichtgetimmerde auditsystemen, waarin controleurs/inspecteurs/auditoren m.b.v. afvinklijstjes komen kijken of je voldoet. Er wordt steeds minder ruimte geboden om vanuit eigen verantwoordelijkheid en passend bij de eigen context zelf een manier van verantwoorden te ontwerpen en te presenteren. Daar komt bij dat inspectie pas nieuwswaarde lijkt te hebben als er fouten gevonden worden.

Wie wantrouwen ervaart zal alles doen om te voorkomen dat dat bevestigd wordt. Wie wantrouwen ervaart ziet verantwoording afleggen als een risico: onvoldoendes zijn geen aanleiding tot verbeteren, maar tot afstraffen. En bang voor straf zijn we allemaal ….

Minder bureaucratie … dat willen we toch allemaal

Twee ervaringen:
  1. Op een bijeenkomst die ik bijwoonde, was iedereen het er gisteren in een discussiegroep snel over eens dat het aantal regels vanuit de overheid drastisch beperkt zou moeten worden.
  2. In een verslag n.a.v. lesbezoeken kom ik op een aantal plaatsen kritiek tegen op ondersteunende diensten die niet flexibel genoeg inspelen op vragen en zich daarbij beroepen op afspraken (regels, procedures, etc.).
We vinden allemaal dat er te veel bureaucratie is. En dat daar snel wat aan gedaan moet worden. Dat is natuurlijk geen nieuw geluid. Dus waarom lukt het dan maar niet om stappen in deze richting te zetten?
  1. Bureaucratie heeft, in de oorspronkelijke betekenis, niet de negatieve lading die het begrip inmiddels heeft. Bureaucreatie zorgt voor voorspelbaarheid. Je kunt de reactie voorspellen op een vraag. Je weet wat er gaat gebeuren in een bepaalde situatie. Als je daar geen flauw benul van hebt, denk je wel twee keer na voordat je een vraag stelt of je in een bepaalde situatie begeeft.
  2. En … ook niet onbelangrijk … de enige manier om in onze situaite regels af te sfchaffen is door … het opstellen van niewue regels. Ga maar na. Zodra we zeggen dat we iets niet meer op een bepaalde manier gaan doen, is de reactie direct “hoe dan wel?”. Terwijl echte regelvrijheid vraagt om een houding van Zien wat ’t wordt. Ofwel ” gewoon beginnen, zien wat er gebeurt en dan handelen naar bevind van zaken”. Daar hoort bij dat het ook fout kan en mag gaan. En dat past niet bij de huidige cultuur waar bij fouten direct gezocht wordt naar een Barbertje om te hangen.
Maar toch:  we weten inmiddels wel dat het bedenken van meer en nieuwe regels niet echt helpt bij het oplossen van problemen. Het geeft in ieder geval altijd nieuwe problemen, want bij deze manier van ” oplossen”  hoort dat er ook nagedacht wordt over vormen van toezicht en handhaving … en daar worden dan regels voor opgesteld.
Nasst het feit dat het via meer en nieuwe regels niet tot echte oplossingen komt, mag niet onvermeld blijven dat deze aanpak een erg nadelig effect heeft op de mensen waar die regels over gaan: het maakt hen lui en afhnakelijk. Daarmee is het het einde van creativiteit en eigen initiatief, twee zaken waar we alleen maar steeds meer behoefte aan hebben.
Kortom: we kunnen niet zonder regels, maar ze zijn wel lastig. Wat nu?
Dit krijgen we niet opgelost binnen de huidige context. Ik zou willen pleiten voor experimenten met regelvrije zones. Dat kan binnen de overheid, maar er kan ook voor gekozen worden om instellingen te laten experimenteren met regelvrijheid. Volgens mij vraagt dat om het volgende:
  • formuleer zo beperkt mogelijk een aantal basale kaders waarbinnen  gewerkt moet worden
  • formuleer heldere resultaten die bereikt of verwachtingen waaraan voldaan moet worden
  • laat de betrokken instelling bedenken op welke manier zij zich wil verantwoorden met het oog op de geformuleerde resultaten of  verwachtingen
  • laat de betrokken instelling een voorstel formuleren wat er gebeurt als zij resultaten of verwachtingen niet realiseert, als zij daar tenminste op aanspreekbaar is
Voor alle duidelijkheid: je krijgt dit alleen voor elkaar als ook de instellnig waar het over gaat, intern op alle niveaus werkt op basis van deze uitgangspunten.

Over ruimte en professionals

Via een andere website “bijwelkereorganisatiewerkjij.nl” kwam ik in “gesprek” met Jaap Peters. Hij reageerde op een vraag van mij. Hieronder de reactie die dat bij mij weer opriep:
Beste Jaap,
Je reageerde op een eerdere vraag van mij, via een publicatie op 3 maart. Mooie reactie en prettig om op deze manier wat verder in het eigen en elkaars denken te duiken,
Jouw redenering is sterk gebaseerd op een van je eerset zinnen: “De inhoudelijke professionals in de sector worden stelselmatig genegeerd in een door anderen noodzakelijk geacht veranderproces”.
Met deze stellng staat of valt je redenering. De vraegn die het dan bij mij oproept zijn:
1. Is het waar?
2. Zijn het professionals?
Om maar met het eerste te beginnen.
Je ontkent hiermee de opkomst van de “nieuwe manager” die:
– rijnlands denkt (of probeert te denken)
– na de klassiekers ook het denken van mensen als Homan ontdekt heeft
– op zoek is naar dialoog in de organisatie
– beleid vanuit die dialoog laat ontstaan.
Als een leidinggevenden zo wil werken loopt hij het risico in een spagaat te komen omdat zij zelf ook steeds minder ruimte krijgen/ervaren. landelijk beleid lijkt gebaseerd op beperking van ruimte als oplossing voor problemen.
Ruimte geven als je zelf steeds minder ruimte ervaart is een lastige opgave.
Je roept op tot het creëren van ruimte. WEen goede zaak, maar dat gaat pas echt werken als die ruimte op alle lagen ontstaat.
Tenslotte, op dit punt. Onze uitdaging is volgens mij om zelfbewust het gesprek aan te gaan over het afleggen van verantwoording. Zelf onze gewenste kwaliteit definiëren, zelf aangeven hoe we die in beeld brengen. Dat kan alleen als we het met iedereen doen.
Een tweede vraag is of je stelling houdbaar is dat het (in het onderwijs) gaat om professionals. Ik worstel daarmee en leg je hier graag deze worsteling voor vanuit een bepaalde invalshoek.
Professional ben je door je gedrag, niet door je functie of opleiding. Enkele kenmerken van dat gedrag:
– Kritisch naar jezelf kijken.
– De drang tot verbetering van jezelf.
– Het up to date houden van kennis en vaardigheden.
– De dialoog aangaan met collega-professionals.
Misschien is het ze afgeleerd, maar ik zie dit gedrag bij te weinig mensen terug om in het algemeen van professionals te sprelen als we het hebben over mensen in het onderwijs (cg. de publieke sector?).
Dit gedrag past bij de ruimte die een professional moet ontvangen. Maar zorgt het geven van ruimte ook voor het ontstaan/de terugkeer van dit gedrag?

helderheid mét nuance

Vandaag was ik bij start van de PvdA-campagne in Friesland. Een goede bijeenkomst met veel mensen die ook nog even elkaar allerlei goeds toe konden wensen voor het komende jaar. Daarbij ging het natuurlijk ook vaak om wensen rondom de uitslag van de gemeenteraadsverkiezingen.

Voor de aftrap was Diederik Samsom naar Leeuwarden gekomen. Hij hield een vlammend betoog vol trots, wijzend op resultaten die mede dankzij de PvdA bereikt zijn in de afgelopen periode, zowel landelijk als lokaal. Een betoog van “de rijen sluiten”. In tegenstelling tot zijn mailtje over de deplorabele staat van de partij stond hier een campagnevoerder vol trots op diezelfde partij. Dat past bij zo’n moment.

Voor dit blog vond ik in zijn rede ook een aanleiding. Het waren maar een paar zinnen, maar het zit me dwars dat hij het nodig vond om als zoveelste (van de PvdA) zonder enige nuance te spreken over bestuurders. Dat nog wel nadat hij had gezegd dat het goed is dat de PvdA een bestuurderspartij is. “Beter dan een partij van langs de kant staan”, zo noemde hij het.

Dat geldt toch ook voor bestuurders in de publieke sector? Daar zitten de nodige mensen van de PvdA bij. Dat zijn toch ook mensen die ervoor gaan om de instellingen waarvan ze bestuurder zijn te maken tot wat past bij een sociaal-democratie?

Laat ik voor mezelf spreken. Als bestuurder van een onderwijsinstelling sluit ik mijn ogen zeker niet voor dat wat in de afgelopen jaren in die sector misging. Maar ik kijk ook naar dat wat goed gaat. Het is te makkelijk om alleen maar af te geven op schaalgrootte, arme docenten, arrogante bestuurders. Ik herken mezelf er niet in, onze school niet en zie ook bij vele anderen dat hij genuanceerder ligt.

Je mag een sociaal-democraat aanspreken op zijn gedrag en op de manier waarop hij zijn bestuurlijke verantwoordelijkheid invult. Op andere plaatsen gaf ik al aan dat het in een school om álle betrokkenen gaat, leerlingen, docenten, conciërges, leidinggevenden, allen! En ieder vult zijn rol in om te zorgen dat de school is wat hij moet zijn: een plaats waar “iedereen meetelt”. En juist van een sociaal-democraat mag je verwachten dat hij zich hard maakt voor die mensen waarvoor dat geen vanzelfsprekendheid is.

Waarom niet eens met een aantal publieke bestuurders werken aan een manifest waarin we laten zien hoe het anders kan? Waarin we laten zien dat de kloof tussen bestuur en werkvloer geen vanzelfsprekendheid is en in de praktijk ook daadwerkelijk overbrugd wordt!

eenvoudig bestuurder

Vandaag ontmoette ik een collega-bestuurder van een ander ROC.Het gesprek ging over bedrijfsvoering van een school als de onze. Natuurlijk wijken de organisaties af qua cultuur en structuur, maar we lopen tegen vergelijkbare vragen aan. En uiteindelijk kom ik bij een thema dat steeds weer in mijn blogs terugkeert: bestuurder op afstand op dichtbij? Mijn collega was duidelijk: hij blijft op afstand. “Ik geloof niet dat wij als bestuurder daadwerkelijk de kwaliteit van het primaire proces in de organisatie kunnen verbeteren. We kunnen het monitoren en faciliteren, maar dan houdt het al snel op.” Zo luidde in het kort een van zijn uitgangspunten.
“Waar let je dan op als het om kwaliteit gaat?” was mijn vraag daarna. En toen volgde het bekende rijtje: rendement, instroom, diplomering. Met de manier waarop onderwijs gegeven wordt hield hij zich niet bezig. “Dat wordt sowieso steeds meer bepaald door landelijke organen. Wij worden steeds meer een uitvoeringsorganisatie. Ook mooi, want dan vragen we van een school en haar mensen geen dingen die ze eigenlijk niet goed genoeg kunnen: onderwijsmateriaal en examens ontwikkelen kun je beter aan deskundigen overlaten.”
Da’s anders dan onze school. Wij hebben een inhoudelijk concept en dat willen we in praktijk brengen. Dat vraagt sturen op inhoud door leidinggevenden, maar steeds ook weer van bestuurders. Dat maakt mijn werk interessant, maar ook lastig. Want misschien heeft hij wel gelijk en kunnen wij inderdaad de kwaliteit van het primaire proces maar heel beperkt beïnvloeden.
Laat ik maar eens kijken wat de rest van onze organisatie verwacht. Ik voel me altijd welkom “op de werkvloer”, maar maak je daarmee ook verschil? |Er staan de komende weken weer de nodige werkbezoeken gepland. Ik zal eens vragen …


Mijn laatste tweets

Archief

Categorieën