Archive for the 'Onderwjis algemeen' Category



Goed bestuur voor onderwijs van morgen

Afgelopen week verzorgde ik de aftrap van een gesprek tussen MBO-bestuurders en Jet Bussemaker, minister van OC&W. Het ging over professionalisering in het licht van good governance. Hieronder de kern van mijn verhaal.
In de kern gaat het bij het realiseren van good governance om twee vragen:

  1. Hoe worden wij betere bestuurders?
  2. Hoe bevorderen we een adequate invulling van de profssionele ruimte?

Om te beginnen met de conclusie: We hebben een kloppend systeem, maar moeten zorgen dat het (beter) gaat werken!

Wat zijn de elementen van dat kloppende systeem?

Op bestuurlijk niveau kennen we een code good governance. Deze kan nog verder aangescherpt worden, maar essentieel is dat MBO-instellingen, hun bestuurders en toezichthouders, deze code onderschrijven, naleven en gebruiken in hun verantwoording. Om dit alles te bewaken is het een goede zaak dat de leden van de MBO-raad besloten hebben om toe te werken naar een situatie waarin naleving van de code good governance gezien wordt als een lidmaatschapseis van de vereniging.

En verder kennen we voor het verkeer tussen bestuurders en werknemers een driedeling die kan helpen bij het goed reguleren van de communicatie tussen deze geledingen:

  1. Een CAO regelt de arbeidsvoorwaarden. Deze komt tot stand in overleg tussen bonden, namens werknemers, en MBO-raad, namens werkgevers.
  2. De Wet op de Ondernemingsraden regelt de dialoog tussen bestuurders en werknemers over het beleid van de instelling.
  3. Het professioneel statuut regelt de zeggenschap van (docenten)teams over de pedagogisch-didactische invulling van het onderwijs.

Binnen de instellingen is het aan bestuur, management en medewerkers om te zorgen dat dit systeem goed werkt. Hoe staat het daarmee?

Bestuurders in het MBO hebben zich enkele jaren geleden verenigd in de Vereniging voor Kwaliteitsbevordering van Bestuurders in het BeroepsOnderwijs (VKBBO). In deze vereniging houden bestuurders zich intercollegiaal bezig met vragen als

  • (hoe) voldoen we aan de code goed bestuur?
  • (hoe) houden we elkaar daarbij scherp?
  • (hoe) zorgen we dat we steeds beter worden?

Het basisuitgangspunt daarbij is dat bestuurders in deze (semi-)publieke sector zich moeten onderscheiden door transparant gedrag en verantwoording. De leden van de VKBBO onderschrijven de code voor goed bestuur. De vereniging is momenteel aan het kijken op welke manier professionalisering een stevigere plek op de agenda kan krijgen. Daarbij wordt ook het gepsrek gevoerd over de wenselijkheid van een register voor bestuurders, parallel aan het docentenregister dat momenteel in ontwikkeling is.

De vereniging houdt zich niet of nauwelijks bezig met de wenselijkheid van formele structuuraanpassingen in de sector. Als we het hebben over verbetering van de governance gaat het (volgens mij) ook niet om die structuur. Het gaat wél om een stevige cultuurverandering. Die is gaande, maar vraagt tijd en energie. Wellicht meer dan sommigen wenselijk en mogelijk achten.

Docenten hebben via het professioneel statuut, binnen wettelijke grenzen en beleidskaders van de instelling, zeggenschap gekregen over de pedagogisch-didactische vormgeving van het onderwijs. Dat professioneel statuut is iets om trots op te zijn als sector. Het MBO is daarmee ook verder gegaan dan andere sectoren als het gaat om het toekennen van ruimte aan de professionals in de instellingen.
Tegelijk moeten we erkennen dat de implementatie van het professioneel statuut een pittig traject is. In de afgelopen maanden vonden door het land heen zeven bijeenkomsten plaats, waarin daarover het gesprek gevoerd werd met medewerkers, management en bestuurders. Deze bijeenkomsten waren het resultaat van een bijzondere samenwerking tussen vakbonden en MBOraad.
Tijdens de bijeenkomsten bleek hoe lastig het is om het professioneel statuut handen en voeten te geven. Het vraagt immers veel van de professionaliteit van álle betrokkenen.
Naast het nemen van maatregelen om deze ontwikkelng te structureren en faciliteren betreft het ook hier met name de ontwikkeling van een andere cultuur. Centraal element van die cultuur is het “professionele gesprek”.
Een aardig inkijkje in dat fenomeen biedt het volgende filmpje dat werd gemaakt in opdracht van de Hogeschool Utrecht: http://youtu.be/64jNETH4otI
Een paar zaken zijn van essentieel belang voor de daadwerkelijke ontwikkeling van het professionele gesprek:

  • docenten ontwikkelen zich van een autonoom individu naar een bewuste professional, die zichzelf op de eerste plaats ziet als lid van een team
  • we brengen balans aan tussen het geven van vertrouwen en zeggenschap aan professionals aan de ene kant en het vragen van verantwoording aan de andere kant
  • leidinggevenden zijn bereid en in staat om de ontwikkeling van professionals en teams te ondersteunen op een manier die past bij deze uitgangspunten.

Ik trek een paar voorzichtige conclusies:

  • er gebeurt veel
  • dat is goed en nodig
  • we moeten tempo maken
  • maar hebben tijd nodig
  • naast wet- en regelgeving
  • gaat het vooral om houding en gedrag
  • dit vraagt om veranderingen op alle niveaus van de instellingen en de sector
  • dat gaat niet van vandaag op morgen

Maar de belangrijkste conclusie: het is nodig en meer dan de moeite waard!

Een cultuuromslag vragen is geen veroordeling uitspreken

Wat een hoon oogstte de minister van OCW toen zij, samen met haar staatssecretaris, pleitte voor een cultuuromslag in het onderwijs en dan met name bij docenten. Kenmerkend voor die omslag zou zijn dat docenten meer en beter gaan samenwerken, vaker bij elkaar in de klas kijken, stevig werk maken van hun professionalisering. Het idee kwam onder andere aan bod tijdens een interview: http://www.nu.nl/politiek/3370914/bussemaker-wil-cultuur%E2%80%93verandering-leraren.html

De reacties waren, met name vanuit de doelgroep, overwegend negatief en te verdelen in twee categorieën:

  1. – Dat doen we al.
  2. – Daar hebben we geen tijd voor.

Twee categorieën die elkaar volgens mij tegenspreken. Dat is natuurlijk opmerkelijk. Maar wat me meer opvalt is het gebrek aan bewustzijn dat spreekt uit deze reacties. Een gebrek aan reflectie. Waar komt het pleidooi van de minister vandaan? Waarom zou je het wél moeten omarmen?

In plaats daarvan volgen betogen over onvoldoende tijd, te veel lessen, te grote klassen en natuurlijk Finland, waar het allemaal beter geregeld is. Een en ander komt bij elkaar in een weblog: http://wonderijs.wordpress.com/2013/03/17/over-de-beleidsvoornemens-van-jet-bussemaker-en-sander-dekker-onze-bewindslieden-van-onderwijs/

Ik zou de ideeën van OCW anders benaderen.

Het pleidooi van de minister maakt duidelijk dat wat haar betreft kwaliteit van onderwijs direct samenhangt met de kwaliteit van de professional in de klas, de docent dus. Waarom omarmen die doecenten dit gegeven niet? Waarom laten ze niet zien hierin ook hun eigen verantwoordelijkheid te willen nemen in plaats van constant te wijzen op de verantwoordelijkheid van anderen?

Er zijn natuurlijk talloze docenten die dat wel doen. Die blij zijn met de erkenning die blijkt uit het pleidooi van Bussemaker. Die dat ook dagelijks mét hun collega’s omzetten in actie. Helaas komen we die in de media nauwelijks tegen (te druk?).

Uiteraard mogen docenten iets terug verwachten. Fatsoenlijke werkomstandigheden, behoorlijke toerusting, etcetera … geen onfatsoenlijke of irreële vragen. Volgens mij ook geen vragen waar geen luisterend oor voor te vinden is. Integendeel, zo goed als veel docenten zie ik veel leidinggevenden zoeken naar manieren om goed onderwijs in de school mogelijk te maken.

Het kan best zijn dat we het druk hebben. Maar ik wil er niet aan dat er geen ruimte te maken valt voor een goed gesprek over goed onderwijs. Een gesprek tussen docenten onderling én tussen docenten en schoolleiding. En dat goede gesprek is het begin van elke vorm van kwaliteitsverbetering.

Beroepsonderwijs is van de regio!

De afgelopen dagen had ik in allerlei samenstellingen de nodige gesprekken over hoe het verder moet met het beroepsonderwijs.In dit blog ga ik niet in op alle  gesignaleerde problemen. Wel probeer ik een perspectief te schetsen waar we volgens mij naar toe zouden kunnen/moeten werken om beroepsonderwijs te moderniseren en te verduurzamen.

Dat perspectief heeft als uitgangspunt dat een perspectief voor beroepsonderwijs alleen zinvol is als het alle sectoren van beroepsonderwijs erbij betrekt en aan elkaar verbindt: VMBO, MBO, HBO.

Dat perspectief wordt sterk gekleurd door kenmerken van de regio waarin ik werkzaam ben: Friesland, relatief dun bevolkt, veel kleine kernen, behoorlijk verspreide voorzieningen voor VMBO, redelijk geconcentreerde voorzieningen voor MBO en HBO.

Het beroepsonderwijs moet “twee meesters dienen”:

  1. jongeren die een schoolloopbaan in het beroepsonderwijs kiezen
  2. bedrijven en instellingen die hun werknemers uit dat beroepsonderwijs zien komen

Zolang we denken dat we tussen deze twee moeten kiezen komt het niet goed. We krijgen dan onvoldoende oog voor een van beide zaken:

  • voor de keuzes, motivering, levens van de desbetreffende jongeren

Een eenduidige keuze voor de instroomwens van bedrijven, betekent dat we onvoldoende aandacht schenken aan keuzegedrag en motieven van jongeren. Jongeren in een richting dwingen die ze niet zien zitten leidt tot demotivatie, gedragsproblemen, leerproblemen, schooluitval. Het hoeft geen betoog dat de effecten hiervan op de jongeren zelf, maar ook op de omgeving van die jongeren zeer ongewenst zijn.

  • voor de noodzaak in de bedrijven, maar ook in de regio daaromheen om een adequate instroom van werknemers te realiseren

Alleen maar kijken naar “wat willen jongeren” is eveneens te simpel. Het is ook de taak van het onderwijs om jongeren duidelijk te maken dat ze opgroeien in een omgeving waarin van alles gebeurt. Keuzes maken zonder oog voor die omgeving kan voor de korte termijn erg prettig zijn, maar langzaam maar zeker komt het er ook op aan die keuzes te verbinden met die omgeving.

Modern en duurzaam beroepsonderwijs verbindt dus deze twee invalshoeken:

  1. Het biedt leertrajecten die passen bij de verschillende doelgroepen in het onderwijs. Niet alleen met het oog op het niveau, maar juist ook met het oog op de vraag hoe ver jongeren zijn in hun oriëntatie- en keuzeproces. Wie weet wat hij wil, moet de kans krijgen daarin te groeien. Wie dat niet weet, moet de kans krijgen het te ontdekken. En wie van keuze verandert moet de kans krijgen om zonder al te veel verlies van energie en tijd over te stappen.
  2. Het biedt leertrajecten die passen bij ontwikkelingen in de omgeving. Die ontwikkelingen zijn moeilijk te voorspellen, maar het is goed om in de driehoek onderwijs-ondernemers-overheid speerpunten vast te stellen die herkenbaar terugkomen in zowel de economische ontwikkeling van de regio als de inhoudelijke programmering van het beroepsonderwijs.

De uitdaging is om vanuit bovenstaande invalshoeken met álle betrokken partijen te komen tot een wenkend perspectief voor het beroepsonderwijs én het bedrijfsleven, dat we met elkaar kunnen realiseren en waar we ons met elkaar ook hard voor maken.

Kiezen voor beter

Vandaag had ik een paar gesprekken over onderwijs in relatie tot de omgeving. Die omgeving was verschillend: een sportbond, een werkconcept, enkele collegascholen. En weer is de conclusie: door samenwerking kan ons onderwijs beter worden, motiverender, spannender, betekenisvoller voor alle betrokkenen.

Maar dan moeten we wel durven te kiezen! Als we blijven doen wat we deden blijven veranderingen beperkt tot de marges. Het onderzoek van het SCP dat deze week bekend werd, maakt dat ook duidelijk. De conclusie daarvan was dat het vele extra geld dat in onderwijs gestoken werd niet tot daadwerkelijk betere resultaten geleid heeft. Als voorbeeld daarbij werd de verkleining van klassen genoemd. Maar het was al lang duidelijk dat de marginale verkleining als geïsoleerde maatregel nooit zou werken. Daar horen maatregelen omheen, zoals beter toegeruste docenten. Maar bovenal moet je dan écht kiezen voor verkleining. Halvering bijvoorbeeld! De laatste tijd worden er steeds weer vergelijkingen gemaakt met het onderwijssysteem in Finland. Dat soort vergelijkingen gaat altijd mank omat er spake is van een hele andere geschiedenis en een heel andere cultuur. Maar echt profijt van die vergelijking hebben we pas als we radicale keuzes durven maken. Docenten moeten dan niet een uurtje meer of minder gaan werken, maar echt een andere weekinvulling krijgen.

Voor het beroepsonderwijs zie ik een aantal keuzes als manieren om tot fundamentele verbetering te komen. Die verbetering moet zich wat mij betreft richten op een beperkt aantal zaken:
– Studenten die met motivatie en passie aan de slag zijn.
– Een school die voortdurend meerwaarde levert voor haar omgeving en stakeholders
– Onderwijs dat ontwikkeld én uitgevoerd wordt in volledige samenwerking tussen school en omgeving (overheid, bedrijven, instellingen, zelfstandige professionals, …)

Als we dat willen realiseren moeten we definitief afscheid nemen van de hokjesgeest die ons onderwijs gemaakt heeft tot wat het is. De wereld van arbeidsdeling, zoals die door mensen als Ford en Taylor bedacht werd, laten we steeds meer achter ons. Maar in de wereld van school zien we die nog helemaal terug in onze opleidingen, onze gebouwen en ons personeelsbeleid.
In de “echte” wereld werken mensen maar zeer beperkt samen met mensen die hetzelfde beroep uitoefenen. De kwaliteit van een receptioniste wordt vooral bepaald door de kwaliteit die zij levert in het samenwerken met gasten en de mensen voor wie die gasten zich melden bij de receptie. Daar bevinden in het algemeen weinig receptionistes onder! Maar in je opleiding werk je vooral samen met receptionistes in spé.
En ook degenen die verantwoordelijk zijn voor die opleiding werken voortdurend samen met “vakbroeders”. Dat eiland houdt zich op die manier keurig in stand!
Dat moet toch anders kunnen.

Ambitie? Moet je doen!

De afdeling communicatie van onze school heeft het woord “uitdaging” omhelsd als de kern van de boodschap die we uit willen stralen. Zo richting jaarwisseling brengt dat al snel de vraag met zich mee wat mijn uitdaging komend jaar is.
Hoe makkelijk is het om dan te denken aan alle lastige zaken die we het hoofd moeten bieden. Bezuinigingen en bureaucratie strijden om voorrang. Maar ze krijgen het niet. Dé uitdaging is namelijk om, terwijl die 2 B’s natuurlijk alom aanwezig zijn, te blijven werken aan je ambitie.
Werken aan ambitie vraagt om ruimte:
– Ruimte voor samenwerking
– Ruimte voor innovatie
– Ruimte voor passie

SAMENWERKING
– tussen deelnemers
– tussen docenten
– tussen opleidingen
– tussen scholen
– tussen school en omgeving
Ik ben er van overtuigd dat samenwerking leidt tot betere resultaten. Van onze deelnemers wordt steeds weer gevraagd dat ze kunnen samenwerken. Zo zit de wereld van werk tegnewoordig in elkaar.
Samenwerking is ook noodzakelijk omdat het tijdperk van verregaande taakdifferentiatie en individualisering van werk op zijn retour is. Dat paste in een tijd van industrialisatie. Maar meer en meer zien we dat, ook in de “harde, industriële sector”, dienstverlening een centrale plaats inneemt in de uitvoering van werkzaamheden.
Die dienstverlening mag uiteraard niet ten koste gaan van vakmanschap, maar dat laatste wordt meer en meer een commodity. We zijn niet tevreden omdat de kraan niet meer lekt als de loodgieter weggaat. Dat is een vanzelfsprekendheid. Uiteraard zijn we wel ontevreden als die kraan nog steeds blijkt te lekken!
Die veranderingen in de buitenwereld moeten zich weerspiegelen in de manier waarop we op school aan het werk zijn. Ook wij moeten toe naar een meer hybride werkwijze waarbij strakke grenzen vervagen:
– minder afbakening tussen verschillende opleidingen
– meer crossovers, meer kruisbestuiving
– meer ruimte voor samen ontwikkelen en voor leren van, met en aan elkaar

INNOVATIE
– inzet van deskundigen uit het werkveld
– inzet van nieuwe (digitale) middelen
– inspelen op wensen en mogelijkheden van deelnemers
Geen innovatie om de innovatie, maar omdat het beter kan én moet. Vernieuwing in het onderwijs loopt, deels noodgedwongen, altijd achter op vernieuwing in de wereld eromheen. Juist beroepsonderwijs zou meer om zich heen moeten kijken. Wat verandert in de wereld van werk door de toenemende digitalisering? Welke invloed hebben social media? Hoe kunnen we dat terug laten komen in ons onderwijs? Waarom zouden we het allemaal zelf willen doen als het voor mensen uit het bedrijfsleven al dagelijkse praktijk is?

PASSIE
– werken omdat je wilt i.p.v. omdat je moet
– werken vanuit je hart i.p.v. op basis van protocollen
We regelen alles kapot. Voor alles stellen we een overeenkomst op, inclusief de regels die gelden als we ons niet aan een afspraak houden. Deze juridificering haalt het leven uit ons onderwijs. Laten we minder kijken naar arbeidsovereenkomst en COA. Laten we kijken naar wat nodig is. Als jongeren kiezen voor een opleiding zijn ze daarvoor gemotiveerd. Ze leven een droom na. De belangrijkste taak voor het onderwijs is toch om die droom levend te houden? We moeten jongeren begeleiden bij het realiseren van die droom. Dat kan alleen gebeuren door mensen die zelf ook bezig zijn met de realisatie van een droom.

De P van papier(en wantrouwen)

Onlangs woonde ik een masterclass bij van Toon Gerbrands, de huidige algemeen directeur van AZ en voormalig volleybalcoach. Hij vatte zijn visie samen in drie woorden: visie, actie en passie. Hij wist het goed neer te zetten, bracht het met overtuigingskracht en met humor. Daarmee maak je natuurlijk indruk op je publiek, ook op mij.
Al luisterend bedacht ik steeds weer: “zo zit het ook bij ons op school”. Deze drie woorden kun je prima op een school toepassen, zeker op een school die bezig is om de kwaliiteit van het onderwijs te verbeteren:
VISIE: weten wat voor school je wilt zijn; weten welke uitgangspunten sturend zijn voor je onderwijs; weten hoe je naar leerlingen/studenten kijkt. Kortom, weten wat je voor elkaar wilt krijgen.
ACTIE: docenten en andere medewerkers moeten dingen doen om die visie te realiseren; als we ons onderwijs willen verbeteren is er beweging nodig; niet lullen, maar poetsen, om het zo maar even te zeggen.
PASSIE: beter onderwijs vraagt inspanning; met een “negen tot vijf mentaliteit” gaan we het niet redden; dat stapje extra zet je alleen maar als het bieden van goed onderwijs een diepgewortelde drijfveer is.

Ik loop daar al even mee rond. Met die drie woorden, waarvan ik denk dat ze ons kunnen helpen om te doen waar we voor zijn: goed, zeg maar gerust nog beter, onderwijs bieden. En, zoals altijd, in zo’n masterclass klinkt het allemaal simpel. En zoals altijd, kom je er dan later achter dat het zo makkelijk nu ook weer niet is.
Ik onthou in zo’n situatie de woorden vaak aan de hand van de beginletters. In dit geval dus V, A en P. Al piekerend merkte ik dat twee van die drie letters een ander woord bij me opriepen: de P van Papier en de V van Vertrouwen. Van het een hebben we teveel en van het ander te weinig. Maar eens even bij stil staan.

Vraag een docent waar hij last van heeft en hij noemt al snel het papierwerk waartoe hij zichzelf veroordeeld acht. Al dat papier verstikt de passie. Geen mens kiest voor het leraarsberoep omdat hij zin heeft om formulieren in te vullen. Dat geldt overigens ook voor de politieagent, de arts, etcetera. Het bijhouden van dossiers en dergelijke vraagt steeds meer tijd. Vaak overigens, zonder dat we ons afvragen wat het oplevert.
En die P van papier heeft alles te maken met die V van vertrouwen, althans het gebrek daaraan. Het grootste deel van het papierwerk komt voort uit het wantrouwen dat het onderwijs (en …) doordrenkt. Van hoog tot laag en omgekeerd, wantrouwen viert hoogtij. Wantrouwen leidt steeds meer tot een verantwoordingsdruk, die zich vertaalt in bergen papierwerk.

Een oplossing kun je zoeken in het “uitbesteden” van papierwerk aan administratieve ondersteuners. Helaas, voor je het weet krijg je als bestuurder te horen dat je te veel geld besteedt aan de overhead. Dus wordt het paard (weer) achter de wagen gespannen, verliezen medewerkers hun baan en worden docenten gedwongen om weer achter de PC plaats te nemen om te doen waarvoor ze NIET in de wieg gelegd zijn: formulieren invullen

Onderwijsbestuurder, een vak én een roeping

Als er een boek uitkomt met de titel “Leiden met liefde, op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder” dan ervaar ik dat als verplichte kost. Wat wil je liever dan een boek dat zich bezig lijkt te houden met de vragen die voor jezelf min of meer tot de terugkerende thema’s van de dag horen. Extra aantrekkelijk wordt het als ik dit boek veel collega-bestuurders aan het woord komen en je dus het plaatje bij het praatje in je hoofd hebt tijdens het lezen.

Chris Tils schreef dit boek en ik las het zojuist uit. Met veel plezier! Ik vraag er dan ook graag aandacht voor via mijn weblog. Niet om mezelf als recensent te profileren. Wel omdat het boek een aantal zaken op een rij zet die ik graag vast wil houden. En dat is voor mij persoonlijk een van  de doelen van dit weblog. En daar hoort dan bij dat ik kort reflecteer op wat het boek bij mij in beweging zet. Dat doe ik nu simpelweg door datgene wat ik het meest herken of wat he meest raakt vetgedrukt weer te geven.

Het boek kent een zeer gestructureerde opzet, verdeeld in vier hoofdstukken. De teksten worden gelardeerd met veel citaten uit interviews die Chris hield en onderbroken door wat langere teksten uit die interviews. Onwillekeurig kijk je naar de lijst met geïnterviewden. En vraag je je af waarom juist deze mensen erin staan. Het is een zeer gevarieerde lijst. Ik kan er geen andere overeenkomst in vinden dan dat het onderwijsbestuurders betreft.

Een korte beschrijving per hoofdstuk:

H1.Wat zijn belangrijke elementen van de context waarin onderwijsbestuurders opereren?

  • Professionele onderwijsbestuurders kwamen op in een tijd waarin, met name op initiatief van de politiek, gestreefd werd naar grootschaligheid, autonomie en bedrijfsmatigheid.
  • Momenteel hebben onderwijsbestuurders te maken met drie ontwikkelingen: een scherp publieke debat, veranderingen in het profiel van de (gewenste) bestuurder, verschuivingen in politieke opvattingen over de taak/opdracht van de bestuurder.

H2. Welke rollen van onderwijsbestuurders kun je onderscheiden?

Dit is misschien wel het meest theoretische deel van het boek. Tils beschrijft tien rollen van bestuurders die hij verdeeld heeft over drie  categorieën. Wie alles wil weten leest het boek. Ik volsta hier met het noemen van de rollen. Daarnaast geeft Chris Tils per rol een of enkele aanbevelingen. Die vormen gelijk een aardige conclusie per rol en deze neem ik dan ook graag op.

Categorie 1: Symbolische rollen

  • Verantwoordelijkheidsdrager:
  • Draag de eindverantwoordelijkheid voluit en ontken of ontloop hem nooit.
  • Boegbeeld
  • Zeg nooit zelf dat je het Boegbeeld bent.
  • Werk actief aan de rol van Boegbeeld.
  • Symboolmanager
  • Zorg voor heldere eigen of sectorale regels, en leef ze na.
  • Verbind de keuzen betreffende de symbolen aan de waarden van de instelling.

Categorie 2: Richtinggevende rollen

  • Onderwijskundig leider
  • Maak onderwijskundig leiderschap tot topprioriteit. Laat daarbij persoonlijke betrokkenheid zien.
  • Maar een richtinggevende onderwijsvisie om het gesprek over goed onderwijs vorm te geven. Vermijd een voorschrijvende onderwijsvisie.
  • Strategisch leider
  • Kies een ambitieniveau dat passend is voor de ontwikkelingsfase van de instelling. Zet het onderwijs daarbij altijd op de eerste plaats.
  • Ontwikkel een strategisch plan samen met docenten, andere medewerkers en hun leidinggevenden. Ga niet achteraf draagvlak creëren voor een strategie die de bestuurder zelf heeft bedacht.
  • Change Agent
  • Maak duidelijk welke waarden ten grondslag liggen aan gewenst gedrag.
  • Zorg voor genoeg uitvoeringskracht
  • Ondernemer
  • Verlaat het idee van een onderwijsinstelling als winstgevend bedrijf.
  • Start pas ondernemende projecten buiten de sfeer van regulier onderwijs, als de onderwijskwaliteit en -ondersteuning op orde zijn. Ondernemerschap moet daarbij aantoonbaar leiden tot beter onderwijs.

Categorie 3: Technisch-uitvoerende rollen

  • Werkgever
  • Claim het probleemeigenaarschap van de professionaliteit van docneten,
  • Kijk verder dan de cao.
  • Verbinder
  • Zorg voor een goede maatschappelijke verankering van de instelling door veel verbindingswerk. Stimuleer ook anderen binnen de instelling tot verbinding met de buitenwereld.
  • Bedrijfsvoerder
  • Manage als het moet, bestuur als het kan.
  • Plaats de bedrijfsvoering altijd in dienst van het onderwijs.
  • Zorg voor een gegevensbasis en managementinformatie die buiten kijf staan.

H3. Wat zijn de belangrijkste drijfveren van onderwijsbestuurders? Van Tils beschrijft de volgende:

  • Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
  • Geloof in maatschappelijke vooruitgang
  • Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals
  • Waardenvorming voor nieuwe generaties
  • Algemeen bestuurlijke drijfveren: vernieuwen en verbeteren, geld verdienen, carrière en ambitie, ondernemerschap, verantwoordelijkheid met zeggenschap, plezier in complexiteit

H4. Hoe valt de nieuwe onderwijsbestuurder te omschrijven? Op grond van zjin beeld van de context waarin onderwijsbestuurders opereren en op basis van de beschreven rollen en drijfveren presenteert van Tils zijn beeld van de moderne onderwijsbestuurder:

Uitdagingen:

  • Weg van de fusies, terug naar kleinschalig georganiseerd en beter onderwijs
  • Meer doen met minder, bij een krimpend aantal leerlingen
  • Aansluiten van de interne cultuur en werkwijze op veranderende maatschappelijke eisen

Rolinvulling/verschuiving in rollen:

  • De enorme maatschappelijke aandacht voor de symboolmanager maakt het meer dan ooit noodzakelijk dat onderwijsbestuurders een smetteloos blazoen hebben.
  • Er is behoefte aan een sterker ontwikkeld onderwijskundig leiderschap en een zwaarder accent op de rol van Change Agent.
  • In de rol van Werkgever ligt het accent steeds meer op de professionalisering van docenten.

Drijfveren: Tils identificeert de volgende drijfveren als cruciaal om in de huidige tijd als een geloofwaardige onderwijsbestuurder te werken:

  • Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
  • Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals

Het boek sluit af met onderstaande “profielschets van de nieuwe onderwijsbestuurder”:

  1. Heeft liefde voor onderwijs, en vindt talentontwikkeling van jonge mensen oprecht belangrijk.
  2. Is dienstbaar aan de onderwijsprofessionals en maakt daarmee verbinding. Brengt het eigenaarschap van het onderwijs op praktische wijze terug bij docententeams.
  3. Heeft de ruggengraat om stormen te trotseren. Kan weerstand bieden aan grote politieke en maatschappelijke druk en vanuit authenticiteit toch een eigen koers bepalen.
  4. Is uitmuntend integer. Zorgt ervoor dat er rond de persoon van de bestuurder geen enkel incident ontstaat over salaris, declaraties of andere maatschappelijk gevoelige symbolen.
  5. Toont voorbeeldgedrag. Laat zien welk gedrag vanuit welke waarden belangrijk is. Laat zien dat hij zelf in staat is om te leren.
  6. Koppelt ondernemerschap aan het onderwijs van de instelling. Gaat alleen ondernemen als uitlegbaar is dat het onderwijs door het ondernemerschap beter wordt.
  7. Toont onderwijskundig leiderschap. Kan organiseren dat onderwijsteams ook gaan werken vanuit onderwijskundig leiderschap.
  8. Maakt actief de verbinding met de maatschappij. Heeft een excellent gevoel voor wat er in de maatschappij en de politiek gebeurt.

Al met al een boek dat je helpt om je eigen gedachten te ordenen. Een aantal invalshoeken komt sterk naar voren. Persoonlijk vind ik de onderdelen rondom de Symboolmanager en daarbij de betekenis van de publieke opinie erg zwaar aangezet. Modern besturen dreigt dan vooral bepaald te worden door hoe er naar de buitenkant gekeken wordt.

Chris kiest ervoor om in generieke termen over onderwijsbestuurders van alle sectoren te spreken. Ik merk bij mezelf twijfel daarover. Dat heeft met mij eigen drijfveren te maken. Juist als bestuurder in een ROC werk je op het snijvlak van onderwijs en arbeidsmarkt. Dat is voor mij een factor die het werken in deze sector extra aantrekkelijk maakt. Iedere sector zal zo zijn kenmerken hebben, maar je moet je als bestuurder wel aangetrokken voelen tot die specifieke elementen. Juist om die school zich te laten ontwikkelen.

Dat is misschien ook wel wat me het meest aanspreekt in het boek. Het afscheid nemen van de school als onderneming. Zonder ondernemerschap redden we het niet, maar dat gaat om gedrag en niet om de organisatiedoelstellingen. Wat dat laatste betreft gaat het er om dat je een school bent en blijft. En daar heb je het druk genoeg mee. De maatschappelijke opdracht die we krijgen is daarvoor belangrijk genoeg.


Mijn laatste tweets

Oeps: Twitter reageert niet. Wacht svp een paar minuten en ververs deze pagina.

Archief

Categorieën