Posts Tagged 'besturen'

MBO-colleges … niet alleen het verkeerde medicijn, maar is de patiënt wel ziek?

Afgelopen week verscheen een brief van de minister van onderwijs aan de tweede kamer. Hierin beschrijft zij hoe ze in de komende tijd de menselijke maat in het MBO wil stimuleren en samenwerking tussen scholen wil bevorderen. Met name dat eerste deel kwam vervolgens stevig in de pers terecht en werd vertaald als “minister wil MBO-instellingen splitsen”.

Op dat onderdeel wil ik hier ook vooral ingaan, maar niet zonder te zeggen dat het vormen van samenwerkingscolleges als instrument om samenwerking te bevorderen in mijn ogen veel mogelijkheden biedt, mits het ook leidt tot afschaffing van de nodige regelgeving die die samenwerking tot nu toe weliswaar niet onmogelijk maakt, maar zeker ook niet bevordert.

Maar goed … die menselijke maat. Daarvoor presenteert de minister een drietal samenhangende oplossingen waarmee dit, ook volgens de minister complexe, probleem opgelost zou moeten worden.

Eerst maar eens het probleem en de analyse van dat probleem. Dat het op dat gebied niet heel stevig staat, blijkt voor mij al uit een van de eerste zinnen hierover. Daarin wordt gesproken over “het onbehagen (bij veel betrokken partijen) over de grote mbo-scholen, de ‘leerfabrieken’. JAMMER, maar hier wordt al direct een blunder gemaakt! De term “grote mbo-scholen” zegt iets over aantallen (studenten, met name). De term “leerfabrieken” zegt iets over de kwaliteit van hoe het eraan toegaat in school. Door dat in één zin aan elkaar te koppelen wek je de indruk dat dat direct samenhangt. Daar is echter geen enkel bewijs voor.

De conclusie dat het onderwijs niet te grootschalig mag zijn, wijst dan ook wel in de richting van actie om leerfabrieken te voorkomen, maar zegt niets over de omvang van de organisaties waarin dat leren plaatsvindt.

Het wordt er overigens niet sterker op als de minister voor de zoveelste keer komt met het voorbeeld van Amarantis om haar betoog te staven. Ook inhoudelijk niet als zij beweert dat daar “onderwijskwaliteit en belangen van studenten ondergeschikt (waren) aan het vergroten van het marktaandeel.” Dat is een prima argument om nog eens goed te kijken naar het concurrentiedenken en de ruimte voor marktwerking waar we in de publieke sector steeds weer mee geconfronteerd worden. Maar daarover schrijft de minister later weer dat ze dat, onder de noemers “diversiteit” en “keuzevrijheid” juist graag in stand houdt.

Kortom, een tekortschietende probleemstelling en wankele analyse. Wellicht niet vreemd, want het is ook niet eenvoudig. De minister schrijft het zelf: “We zien dat grote instellingen de menselijke maat in het onderwijs proberen te versterken”. Ze willen wel, aldus de minister, maar het is ook erg complex. Vreemd dat ze zo’n complex probleem op zo’n eenvoudige wijze denkt op te lossen ….

Dan maar eens kijken naar de oplossingen die de minister in haar brief presenteert. Dat zijn er drie:

  1. Grote instellingen moeten zich opsplitsen in “kleinschalige mbo-colleges”.
  2. Scholen moeten zich, in het kader van de kwaliteitsafspraken, verantwoorden over de wijze waarop zij zich kleinschalig organiseren.
  3. De instelling van een collegedirecteur als onderwijskundig leider moet leiden tot hogere kwaliteit.

MBO-colleges

Instellingen die groter zijn dan 5000 studenten moeten zich opsplitsen en komen tot een gemeenschap van mbo-colleges. Die kleinere eenheden zouden moeten leiden tot kleinschalig en herkenbaar onderwijs.

De minister haalt enkele voorbeelden aan van instellingen die zich al in deze richting ontwikkelen. Zij wil hen graag de wind in de rug geven. Maar …

  • Ervaren deze scholen dit ook daadwerkelijk als wind in de rug?
  • Is de geschetste problematiek in deze scholen ook daadwerkelijk niet of minder aanwezig? Hoe is dat in vergelijking met andere scholen die kleinschaligheid op een andere manier vormgeven?
  • Waarom met het steunen van een aantal goede voorbeelden gebeuren in de vorm van een verplichting voor iedereen?

“Want studenten presteren beter als ze het gevoel hebben dat ze door docenten gekend, gehoord en gemist worden”, aldus de brief van de minister. Dat is waar en wordt ook door onderzoek onderschreven. Maar gaat dat lukken in mbo-colleges van enkele duizenden studenten?

Voorlopig blijf ik denken dat het zaak is om onderwijs in te richten rondom teams die verantwoordelijk zijn voor een of enkele (samenhangende) opleidingen. Daarbij denk ik aan een omvang die bovenstaand citaat mogelijk maakt. Maar dan organiseer je op een heel andere schaal dan de schaal van een mbo-college. En dat zegt (nog) niets over de grootte van de overkoepelende organisatie, of dat nu een mbo-college of een ROC heet te zijn.

Kwaliteitsafspraken

Nog niet zo lang geleden is het mbo gestart met het maken en realiseren van zogenaamde kwaliteitsafspraken. Rondom een aantal thema’s zijn kwaliteitsplannen gemaakt die op de desbetreffende gebieden moeten leiden tot hogere kwaliteit. Daarvoor krijgen scholen extra middelen, deels prestatieafhankelijk.

Het thema “kleinschaligheid” lijkt nu toegevoegd te worden aan de onderwerpen die in het kwaliteitsplan aan bod moeten komen. Maar we zijn net begonnen! Zullen we eerst eens een keer kijken of dat wat we hiermee willen bereiken, kwaliteitsverbetering, ook daadwerkelijk bereikt wordt?

Op deze manier lijkt het idee van kwaliteitsafspraken en –plannen vooral een instrument waarmee scholen gedwongen worden om zich steeds uitgebreider te verantwoorden over onderwerpen die de minister aangepakt wil zien worden.

Die verantwoordingslast wordt overigens, als de minister haar zin krijgt, ook op een andere manier sterk vergroot. Het vormen van mbo-colleges is namelijk niet verplicht. Onder voorwaarden is het mogelijk af te wijken (instemming OR en SR, onderwijskundige argumenten en kwaliteit op orde). Maar … zelfs als aan die voorwaarden is voldaan dient hierover verantwoording afgelegd te worden in het jaarverslag.

Collegedirecteur

De collegedirecteur is een nieuwe functie, te plaatsen tussen CvB en de direct leidinggevenden. In veel scholen zal een dergelijke functie, onder een andere naam, al bestaan (vestigingsdirecteur, sectordirecteur, onderwijsdirecteur, …). De minister ziet de collegedirecteur als een antwoord op de roep om meer onderwijskundig leiderschap.

Dat laatste is overigens terecht, want een belangrijk onderdeel van de kwaliteitsverbetering waar de scholen mee bezig zijn.

Maar moet dat leiderschap bij een collegedirecteur komen te liggen, met de verantwoording over enkele duizenden studenten (en dus ook honderden docenten)? Moet dat niet veel meer liggen in de onderwijsteams en bij degene die direct verantwoordelijk is voor begeleiding van en leiding aan de onderwijsteams?

Conclusie

Het Nederlandse onderwijsbestel is een bijzonder bestel met een grote mate van autonomie voor scholen en schoolbesturen. Dat heeft voor- en nadelen. Als dat leidt tot slechte kwaliteit moet de minister in kunnen grijpen. Het gaat immers om ónze jeugd, ónze maatschappij (en ónze belastingcenten).

Maar deze ingreep is te drastisch, lost een probleem op dat op veel plaatsen niet bestaat (zie ook de interviews met studenten in de afgelopen dagen) en denkt een complex cultuurprobleem op te lossen met een simpele structuuringreep… dat heeft nog nooit gewerkt en dat had de minister toch wel geleerd mogen hebben.

Onderwijsbestuurder, een vak én een roeping

Als er een boek uitkomt met de titel “Leiden met liefde, op zoek naar de nieuwe onderwijsbestuurder” dan ervaar ik dat als verplichte kost. Wat wil je liever dan een boek dat zich bezig lijkt te houden met de vragen die voor jezelf min of meer tot de terugkerende thema’s van de dag horen. Extra aantrekkelijk wordt het als ik dit boek veel collega-bestuurders aan het woord komen en je dus het plaatje bij het praatje in je hoofd hebt tijdens het lezen.

Chris Tils schreef dit boek en ik las het zojuist uit. Met veel plezier! Ik vraag er dan ook graag aandacht voor via mijn weblog. Niet om mezelf als recensent te profileren. Wel omdat het boek een aantal zaken op een rij zet die ik graag vast wil houden. En dat is voor mij persoonlijk een van  de doelen van dit weblog. En daar hoort dan bij dat ik kort reflecteer op wat het boek bij mij in beweging zet. Dat doe ik nu simpelweg door datgene wat ik het meest herken of wat he meest raakt vetgedrukt weer te geven.

Het boek kent een zeer gestructureerde opzet, verdeeld in vier hoofdstukken. De teksten worden gelardeerd met veel citaten uit interviews die Chris hield en onderbroken door wat langere teksten uit die interviews. Onwillekeurig kijk je naar de lijst met geïnterviewden. En vraag je je af waarom juist deze mensen erin staan. Het is een zeer gevarieerde lijst. Ik kan er geen andere overeenkomst in vinden dan dat het onderwijsbestuurders betreft.

Een korte beschrijving per hoofdstuk:

H1.Wat zijn belangrijke elementen van de context waarin onderwijsbestuurders opereren?

  • Professionele onderwijsbestuurders kwamen op in een tijd waarin, met name op initiatief van de politiek, gestreefd werd naar grootschaligheid, autonomie en bedrijfsmatigheid.
  • Momenteel hebben onderwijsbestuurders te maken met drie ontwikkelingen: een scherp publieke debat, veranderingen in het profiel van de (gewenste) bestuurder, verschuivingen in politieke opvattingen over de taak/opdracht van de bestuurder.

H2. Welke rollen van onderwijsbestuurders kun je onderscheiden?

Dit is misschien wel het meest theoretische deel van het boek. Tils beschrijft tien rollen van bestuurders die hij verdeeld heeft over drie  categorieën. Wie alles wil weten leest het boek. Ik volsta hier met het noemen van de rollen. Daarnaast geeft Chris Tils per rol een of enkele aanbevelingen. Die vormen gelijk een aardige conclusie per rol en deze neem ik dan ook graag op.

Categorie 1: Symbolische rollen

  • Verantwoordelijkheidsdrager:
  • Draag de eindverantwoordelijkheid voluit en ontken of ontloop hem nooit.
  • Boegbeeld
  • Zeg nooit zelf dat je het Boegbeeld bent.
  • Werk actief aan de rol van Boegbeeld.
  • Symboolmanager
  • Zorg voor heldere eigen of sectorale regels, en leef ze na.
  • Verbind de keuzen betreffende de symbolen aan de waarden van de instelling.

Categorie 2: Richtinggevende rollen

  • Onderwijskundig leider
  • Maak onderwijskundig leiderschap tot topprioriteit. Laat daarbij persoonlijke betrokkenheid zien.
  • Maar een richtinggevende onderwijsvisie om het gesprek over goed onderwijs vorm te geven. Vermijd een voorschrijvende onderwijsvisie.
  • Strategisch leider
  • Kies een ambitieniveau dat passend is voor de ontwikkelingsfase van de instelling. Zet het onderwijs daarbij altijd op de eerste plaats.
  • Ontwikkel een strategisch plan samen met docenten, andere medewerkers en hun leidinggevenden. Ga niet achteraf draagvlak creëren voor een strategie die de bestuurder zelf heeft bedacht.
  • Change Agent
  • Maak duidelijk welke waarden ten grondslag liggen aan gewenst gedrag.
  • Zorg voor genoeg uitvoeringskracht
  • Ondernemer
  • Verlaat het idee van een onderwijsinstelling als winstgevend bedrijf.
  • Start pas ondernemende projecten buiten de sfeer van regulier onderwijs, als de onderwijskwaliteit en -ondersteuning op orde zijn. Ondernemerschap moet daarbij aantoonbaar leiden tot beter onderwijs.

Categorie 3: Technisch-uitvoerende rollen

  • Werkgever
  • Claim het probleemeigenaarschap van de professionaliteit van docneten,
  • Kijk verder dan de cao.
  • Verbinder
  • Zorg voor een goede maatschappelijke verankering van de instelling door veel verbindingswerk. Stimuleer ook anderen binnen de instelling tot verbinding met de buitenwereld.
  • Bedrijfsvoerder
  • Manage als het moet, bestuur als het kan.
  • Plaats de bedrijfsvoering altijd in dienst van het onderwijs.
  • Zorg voor een gegevensbasis en managementinformatie die buiten kijf staan.

H3. Wat zijn de belangrijkste drijfveren van onderwijsbestuurders? Van Tils beschrijft de volgende:

  • Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
  • Geloof in maatschappelijke vooruitgang
  • Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals
  • Waardenvorming voor nieuwe generaties
  • Algemeen bestuurlijke drijfveren: vernieuwen en verbeteren, geld verdienen, carrière en ambitie, ondernemerschap, verantwoordelijkheid met zeggenschap, plezier in complexiteit

H4. Hoe valt de nieuwe onderwijsbestuurder te omschrijven? Op grond van zjin beeld van de context waarin onderwijsbestuurders opereren en op basis van de beschreven rollen en drijfveren presenteert van Tils zijn beeld van de moderne onderwijsbestuurder:

Uitdagingen:

  • Weg van de fusies, terug naar kleinschalig georganiseerd en beter onderwijs
  • Meer doen met minder, bij een krimpend aantal leerlingen
  • Aansluiten van de interne cultuur en werkwijze op veranderende maatschappelijke eisen

Rolinvulling/verschuiving in rollen:

  • De enorme maatschappelijke aandacht voor de symboolmanager maakt het meer dan ooit noodzakelijk dat onderwijsbestuurders een smetteloos blazoen hebben.
  • Er is behoefte aan een sterker ontwikkeld onderwijskundig leiderschap en een zwaarder accent op de rol van Change Agent.
  • In de rol van Werkgever ligt het accent steeds meer op de professionalisering van docenten.

Drijfveren: Tils identificeert de volgende drijfveren als cruciaal om in de huidige tijd als een geloofwaardige onderwijsbestuurder te werken:

  • Passie voor onderwijs en talentontwikkeling
  • Dienstbaarheid aan onderwijsprofessionals

Het boek sluit af met onderstaande “profielschets van de nieuwe onderwijsbestuurder”:

  1. Heeft liefde voor onderwijs, en vindt talentontwikkeling van jonge mensen oprecht belangrijk.
  2. Is dienstbaar aan de onderwijsprofessionals en maakt daarmee verbinding. Brengt het eigenaarschap van het onderwijs op praktische wijze terug bij docententeams.
  3. Heeft de ruggengraat om stormen te trotseren. Kan weerstand bieden aan grote politieke en maatschappelijke druk en vanuit authenticiteit toch een eigen koers bepalen.
  4. Is uitmuntend integer. Zorgt ervoor dat er rond de persoon van de bestuurder geen enkel incident ontstaat over salaris, declaraties of andere maatschappelijk gevoelige symbolen.
  5. Toont voorbeeldgedrag. Laat zien welk gedrag vanuit welke waarden belangrijk is. Laat zien dat hij zelf in staat is om te leren.
  6. Koppelt ondernemerschap aan het onderwijs van de instelling. Gaat alleen ondernemen als uitlegbaar is dat het onderwijs door het ondernemerschap beter wordt.
  7. Toont onderwijskundig leiderschap. Kan organiseren dat onderwijsteams ook gaan werken vanuit onderwijskundig leiderschap.
  8. Maakt actief de verbinding met de maatschappij. Heeft een excellent gevoel voor wat er in de maatschappij en de politiek gebeurt.

Al met al een boek dat je helpt om je eigen gedachten te ordenen. Een aantal invalshoeken komt sterk naar voren. Persoonlijk vind ik de onderdelen rondom de Symboolmanager en daarbij de betekenis van de publieke opinie erg zwaar aangezet. Modern besturen dreigt dan vooral bepaald te worden door hoe er naar de buitenkant gekeken wordt.

Chris kiest ervoor om in generieke termen over onderwijsbestuurders van alle sectoren te spreken. Ik merk bij mezelf twijfel daarover. Dat heeft met mij eigen drijfveren te maken. Juist als bestuurder in een ROC werk je op het snijvlak van onderwijs en arbeidsmarkt. Dat is voor mij een factor die het werken in deze sector extra aantrekkelijk maakt. Iedere sector zal zo zijn kenmerken hebben, maar je moet je als bestuurder wel aangetrokken voelen tot die specifieke elementen. Juist om die school zich te laten ontwikkelen.

Dat is misschien ook wel wat me het meest aanspreekt in het boek. Het afscheid nemen van de school als onderneming. Zonder ondernemerschap redden we het niet, maar dat gaat om gedrag en niet om de organisatiedoelstellingen. Wat dat laatste betreft gaat het er om dat je een school bent en blijft. En daar heb je het druk genoeg mee. De maatschappelijke opdracht die we krijgen is daarvoor belangrijk genoeg.

Hoezo normaal …?

De botsing in de Tweede Kamer met de titel “Doe eens normaal, man” blijft de media (en blijkbaar ook mij) bezighouden. Vaak gaat het dan om vragen van wellevendheid. Kan dit soort taal wel gebruikt worden? Geven we hiermee niet het verkeerde voorbeeld? Ik laat dat even voor wat het is.

Ik neem aan dat het hier niet gaat om een “slip of the tongue” maar om een doordachte interventie ten behoeve van politiek gewin. Als we iets van Geert Wilders kunnen leren dan is het hoe hij door zijn toon in het debat mensen voor zich weet te winnen. De vraag is of we ons die lessen ter harte moeten nemen.

Dat denk ik niet! De lessen die Geert ons leert zijn de lessen van populisme. Dat begrip vat ik samen in onderstaande punten:

  • Emotie is belangrijker dan inhoud.
  • Korte termijn is belangrijker dan lange termijn.
  • Groter worden is belangrijker dan beter worden.
  • Wij zijn belangrijker dan zij.
Ik zie kenmerken van populisme terug in het debat over onderwijs. Naast bovenstaande kenmerkende prioriteitstelling is populisme zeer incidentgestuurd. Beweringen worden bovendien zelden onderzocht. Dat laatste benoem ik als “werken op basis van wat je denkt te weten” i.p.v. “werken op basis van wat je echt weet”.
Wat zien we in het kader van deze redenering terug in het debat over onderwijs?
  • versimpeling van de werkelijkheid tot een overzichtelijk aantal kengetallen
  • kritiek op vernieuwing vertalen in een pleidooi voor restauratie
  • het geluid van enkelen behandelen als het resultaat van onderzoek
Als laatste element dat ik hier wil belichten, sta ik stil bij de relatie tussen media en politiek.
Onlangs las ik dat het grootste deel van de kamervragen gesteld wordt n.a.v. berichtgeving in de media. Maar die berichtgeving gaat op haar beurt natuurlijk voor het grootste deel over incidenten. Omdat deze berichtgeving tot kamervragen leidt, betekent dat extra publiciteit. Dat is wat de media willen. Dat is wat politici willen. Want uiteindelijk kennen we maar één motto:
“het maakt niet uit wat er over je gezegd wordt, als er maar iets over je gezegd wordt”

Is controle een illusie?

Deze week werkten we met een grote groep collega’s aan het vraagstuk van kwaliteit en kwaliteitsverbetering. Centrale vraag voor de betrokken leidinggevenden was of je “in control” bent op dit terrein. Een geweldige dag met veel commitment om met elkaar de slagen te maken die we nodig vinden.

Het begrip “in control” vraagt enige toelichting. Ik denk dat het gaat om het maken van een drieslag:

  1. WETEN HOE HET ZIT: Weet je waar in de organisatie problemen bestaan en successen geboekt worden?
  2. WETEN HOE HET KOMT: Heb je een analyse die duidelijk maakt wat deze problemen en successen veroorzaakt?
  3. WETEN HOE HET MOET: Pleeg je interventies die effectief zijn bij het oplossen van problemen en behouden/verbreden van successen?
Voor de eerste stap hebben we met elkaar een krachtige set instrumenten beschikbaar. Om te weten hoe het zit kijken we op drie manieren naar de organisatie:
  1. Kwantitatief: hoe staat het er voor als we naar de cijfers kijken? Hoe zit het met rendement, met uitval, met ziekte, financieel?
  2. Kijken naar jezelf: hoe staat het met het bereiken van de resultaten waar je overeenstemming over bereikt hebt dat die van belang zijn?
  3. Luisteren naar je omgeving: hoe zien relevante anderen de meerwaarde die je toevoegt? Wat vinden onze cursisten, onze docenten en de bedrijven met wie we samenwerken?
De stappen 2 en 3 (hoe het komt en hoe het moet) zullen in de komende periode aandacht vragen.
MAAR, ….
eigenlijk zit ik met een ander vraagstuk ik mijn hoofd (of misschien zelfs in mijn maag): kun je wel “in control” zijn? Komt dit begrip (en het denken dat er achter zit) niet uit een omgeving die fundamenteel anders is dan die van het onderwijs (en vele andere omgevingen waarin dienstverlening centraal staat)?
In een geïndustrialiseerde omgeving kan ik me voorstellen dat er sprake is van een forse mate van controle. Je kunt een goede inschatting maken van de output, op basis van input en throughput. Ook weet je wat er gebeurt als je iets verandert. Het is mijn tak van sport niet, maar ik kan me een voorstelling maken bij de uitspraak van de manager dat hij “in control” is.
Hoe anders zit dat bij onderwijs. Hoe groot is de onzekerheid bij het zetten van de stappen 2 en 3! Kun je wel echt weten waarom het is zoals het is? Kun je wel verder komen dan het maken van een (enigszins onderbouwde) inschatting? En kun je wel echt voorspellen wat het effect van je interventies is? Is het niet zo dat wat de ene keer helpt de andere keer (ook al lijkt die nog zo op die ene) volstrekt anders uitpakt?
En, tenslotte … waar komt al die aandacht voor “in control zijn” vandaan? Als bestuurder krijg ik bij elke vorm van toezicht dezelfde vraag. Accountant, inspectie, raad van toezicht, ze vragen het allemaal “bent u als bestuurder in control?” In hoeverre is het stellen van deze vraag geen uiting van gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in degenen die uiteindelijk kwaliteit wel of niet realiseren: de professional op de werkvloer.

Het kan dus toch anders!

De uitzending van Nieuwsuur over het Zweedse Handelsbanken houdt me stevig bezig. Nooit eerder bekeek ik een item twee keer via uitzendinggemist, waarvan de tweede keer met aantekenblokje erbij. Voor de volledigheid hier een link naar deze uitzending: http://nieuwsuur.nl/video/248713-portret-van-een-bijzondere-bank.html
Op verschillende manieren zien we dat we momenteel in allerlei sectoren een crisis kennen. Daar is die grote internationale, economische en financiële crisis, die zich toespitst op de situatie in en rond Griekenland. Tegelijk zien we in Arabische landen een opstand van, met name jonge, mensen die volwaardig deel willen nemen aan de moderne wereld. Maar ook binnen ons eigen land zien we natuurlijk dat het nog steeds niet goed gaat. De banken en andere financiële instellingen lijken hun gedrag van enkele jaren geleden weer even snel op te pakken als ze het lieten vallen toen het even niet meer kon. Binnen de publieke sector kunnen we de ogen niet blijven sluiten voor het feit dat belastinggeld niet direct gebruikt wordt voor datgene waar het voor bedoeld is, maar (tot ergernis van velen) voor zelfverrijking aan de top, terwijl de werkvloer soms lijdt onder steedskleinere budgetten . Het kan, een bank zonder bonus

De genoemde uitzending maakt duidelijk dat het mogelijk is om afscheid te nemen van vanzelfsprekendheden. Bankiers kunnen prima functioneren zonder bonussen. Banken kunnen prima renderen zonder de verkoop van producten die vooral bedoeld zijn om klanten op kosten te jagen. Banken kunnen overleven als ze vooral denken aan wat goed is voor de klant inplaats van aan wat geld oplevert voor de bank.

Maar de bankenwereld is mijn wereld niet, ook al bekijk ik hem met interesse. De reportage bracht mij vooral op de vraag wat we in de publieke sector kunnen leren van Handelsbanken uit Zweden. Naast de uitzending van Nieuwsuur vond ik een wat ouder artikel in VKbanen: “Het kan, een bank zonder bonus”http://www.vkbanen.nl/banen/artikel/Het-kan-een-bank-zonder-bonus/100064.html
Op basis van deze twee bronnen haal ik een aantal elementen naar voren die we zouden kunnen vertalen naar de publieke sector.
  1. Er is geen sprake van bonussen en/of van overbodige producten. Op die manier kan het belang van de klant centraal blijven staan. Het gaat om de vraag wat goed is voor de klant, niet om de vraag wat je aan een klant kunt verdienen.
  2. Werken volgens het “kerktorenprincipe” betekent dat je vanaf de kerktoren alle klanten moet kunnen zien. “Als je je klant niet kent, kun je ook geen zaken voor hem doen”.
  3. Keep it simple! Beoordeling gebeurt aan de hand van drie overzichtelijke criteria. Bji de handelsbanken is dat:
    1. Zijn de klanten tevreden?
    2. Zijn de inkomsten hoger dan de kosten?
    3. Is de boel administratief op orde?
  4. Er is sprake van verregaande decentralisatie, waarbij de macht bij de filialen ligt.
  5. Er is sprake van transparantie en “menselijkheid:
    1. Filialen hebben inzicht in elkaars kosten
    2. De prestaties worden gepubliceerd, niet om af te rekenen, maar om elkaar tot steun te zijn.”
    3. De directeur die niet verbeterd wordt eerst geholpen en dan eventueel in een andere functie geplaatst. Ontslaan doen ze niet aan!
    4. Je hoeft niet de beste te zijn, als je maar progressie boekt.
Het moet toch te doen zijn om ook een school (ziekenhuis, verzorgingshuis, woningcorporatie, ….) op basis van deze elementen te organiseren. Ik ga er eens stevig over nadenken en hoop op suggesties en natuurlijk op kanttekeningen!

Een spagaat in praktijk

Ik wist niet dat ik hem kon, maar word ertoe gedwongen: de spagaat! Sterker nog, ergens voel ik me gevierendeeld. Verschillende krachten proberen me uiteen te trekken en ik moet proberen de boel bij elkaar te houden (beetje besmette uitdrukking, maar het moet maar).

De regering snijdt fors in de bekostiging van het onderwijs, alsof er geen verkiezingen en verkiezingsprogramma’s waren. Inburgering, participatie, volwassenonderwijs, extra zorg en begeleiding .. alles staat ter discussie en ik houd mijn hart vast voor wat er komen gaat.

Tegelijk roept de omgeving om meer en betere opleidingen. Dreigende tekorten aan arbeidskrachten in diverse sectoren, onvoldoende kwalificatie van mensen in andere delen van de arbeidsmarkt, onvoldoende mogelijkheden voor mensen ondanks het bezit van een startkwalificatie.

En … we hebben een opleidingsmodel opgetuigd onder de noemer MBO dat volgens mij niet levensvatbaar blijkt te zijn. Het MBO biedt 600 verschillende opleidingen! Wie durft het aan om een zestienjarige deze keuze voor te houden? En dan klagen we dat ze zo vaak (en snel) overstappen. Als ik zelf mijn zak snoep samen moet stellen, denk ik ook steeds “die wil ik ook, die is nog lekkerder”. Het effect is dat allerlei opleidingen volstrekt onvoldoende deelnemers hebben en docenten alle zeilen bij moeten zetten om iedereen de opleiding te laten volgend die ze gekozen hebben.

Tenslotte hebben we te maken met een eigen arbeidsmarkt, die van onderwijzend personeel, die volledig is dichtgetimmerd. De rotsvaste rechtspositie maakt het onmogelijk om flexibel om te gaan met inzet van personeel. Het wordt bijkans onmogelijk om met het personeel soepel in te spelen op groei en krimp van opleidingen. De kosten die gemoeid zijn met mobiliteit zijn zo hoog dat het realiseren ervan ten koste dreigt te gaan van inzet van mensen in het primaire proces.

Dus inderdaad … gevierendeeld …. en dan toch de goede keuzes maken … mooie uitdaging om over in gesprek te gaan!

Begrensd vermogen

Een paar punten uit de afgelopen dagen:

  • Ahmed Marcouch twittert over een jongen die uit onvrede over het ROC naar een particuliere MBO-instelling gaat. Daar gaat het goed met hem.
  • Jan van Zijl, voorzitter van de MBO-raad, luidt de noodklok en zegt dat het niet mogelijk zal zijn om de uitval uit het MBO nog veel verder terug te dringen.

Op Marcouch reageerde ik met de mededeling dat groei van het particuliere MBO de gemeenschapsdoelen van de ROC’s in gevaar kan brengen. Juist om die te realiseren is het van belang dat er een forse diversiteit aan opleidingen én deelnemers blijft bestaan.

Van Zijl heeft een punt, maar zou geen gelijk moeten mogen krijgen. We kúnnen het niet toestaan dat zijn vooruitblik werkelijkheid wordt. De uitval van jongeren uit het onderwijs móet omlaag.

Voor mij als bestuurder geven beide situaties me een opdracht:

  • hoe blijven we als ROC zo interessant en goed dat jongeren voor óns kiezen als ze een MBO-opleiding willen volgen?
  • hoe houden we al die jongeren die zich bij ons inschrijven binnen tot het moment dat we ze met een diploma uit kunnnen zwaaien?

Zoals vaker gezegd, ik wil me nergens achter verschuilen. We moeten de kwaliteit van het onderwijs op onze ROC’s verder verbeteren. Maar het wordt ons niet makkelijk gemaakt! En de plannen van het nieuwe kabinet, die natuurlijk nog verder uitgewerkt moeten worden, wijzen ook in een totaal verkeerde richting.

Terwijl de zorgvraag in onze scholen toeneemt, nemen de middelen om daar antwoorden op te formuleren steeds meer af. Het verschil in beschikbare middelen tussen VMBO en MBO is schrikbarend groot. Met het wegvallen van de nodige financiële impulsen wordt die kloof alleen maar groter.

Het is aan ROC’s om door te gaan met het realiseren van goed onderwijs voor álle potentiële deelnemers. Maar het is aan de politiek om dat ook realistisch te houden.


Mijn laatste tweets

Archief

Categorieën