Posts Tagged 'financiën'

Bedrijfsvoering in het MBO … een kritische blik van buiten

De Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants publiceert met enige regelmaat een publieke managementletter. Onlangs werd er een gepubliceerd over het MBO. Hierin geven accountants die betrokken zijn bij de sector hun beelden en formuleren zij aanbevelingen. De volledige PML is te vinden op de volgende site:  http://www.yumpu.com/nl/document/view/13477145/nba-pml-mbo-besturen-vak-apart-apr13-2
Voor intern gebruik heb ik de aanbevelingen uit de PML op een rijtje gezet. Deze volgen hieronder, verdeeld in vijf aandachtsgebieden:
1. Turbulente context vergt inhaalslag bestuurlijke kwaliteit. Zorg  dus voor krachtig bestuur en toezicht 
  • Zorg voor een daadkrachtig College van Bestuur met een samenstelling en omvang die past bij de complexiteit en diversiteit van de school. De bestuurscultuur dient op het publieke belang gericht te zijn. Actualiseer als bestuur regelmatig het meerjarenbeleid. Stel vast of de ambities aansluiten bij de ontwikkelingen in de regio. Vertaal het meerjarenbeleid naar een financiële prognose en werk met diverse scenario’s op het gebied van personeel, huisvesting en ICT. Organiseer regionale afstemming over belangrijke zaken met andere scholen, gemeenten en toezichthouders.
  • Regel een adequate integratie van risicomanagement in de planning en control cyclus. Herijk regelmatig geïdentificeerde risico’s. Ga in het Geïntegreerd Jaardocument expliciet in op de risico’s, de getroffen beheersmaatregelen en de effectiviteit hiervan, bijvoorbeeld via een ‘In Control Statement’ (ICS).
  • Zorg voor een adequate samenstelling van de Raad van Toezicht als tegenspreker van het bestuur. Naast kennis op het gebied van onderwijskwaliteit is ook ervaring met financiering, vastgoed en bedrijfsvoering wenselijk. Maak in afstemming met de medezeggenschap een profielschets, met aandacht voor competenties, portefeuilles en diversiteit. Gebruik een openbare procedure. Evalueer jaarlijks op welk terrein bijscholing gewenst is. Leg als Raad jaarlijks verantwoording af over visie en taken, de totstandkoming en samenstelling van de Raad op basis van de profielen, de naleving van de governance code en het oordeel over de kwaliteit van het bestuur.
  • Installeer een audit commissie waarin in ieder geval bestuur, Raad van Toezicht en accountant tenminste tweemaal per jaar zaken evalueren zoals de meerjarenbegroting, de financiële positie en het huisvestingsbeleid. Spreek af welke aandachtspunten het komende jaar gekozen worden voor de controle.
2. De noodzaak van financiële professionaliteit wordt onderschat. De financiële functie moet geprofessionaliseerd worden.
  • Zorg dat de planning en control cyclus op orde is als onderdeel van het financieel bestuur. De financiële functie moet een verbindende rol innemen in het primaire onderwijsproces van de school, met een directe lijn naar het bestuur. Zorg voor voldoende gekwalificeerde (public) controllers en andere medewerkers.
  • Verbeter de tijdigheid en betrouwbaarheid van de financiële en niet-financiële informatievoorziening. Besteed aandacht aan meerjaren informatie over resultaat, liquiditeit en vermogen, zowel in het verleden als in de toekomst (verwachte ontwikkelingen en mogelijke scenario’s). Ontwikkel voor het bestuur een samenvattend informatiedashboard, dat periodiek wordt bijgesteld en snel inzicht geeft in de effecten van de genomen beslissingen op de relevante thema’s. Vertaal dit ook door naar de informatie in het Geïntegreerd Jaardocument.
  • Verbeter de budgetdiscipline van de afzonderlijke directies en teams. Uitgaven buiten budget moeten vooraf goedgekeurd worden en voldoende onderbouwd zijn. Zorg voor een juiste toewijzing van budgetten aan de resultaatverantwoordelijke eenheden. Monitor de bestedingen en zorg voor tijdige bijstelling.
  • Bouw in de interne beheersing altijd voldoende flexibiliteit in. De financiële functie moet gereed zijn voor de komst van nieuwe of veranderende taken. Bezuinig daarom niet te snel op de financiële functie, ook al wordt deze ervaren als bureaucratische ballast.
3. Het vastgoed vormt een financieel risico en vergt permanente sturing
  •  Actualiseer de huidige vastgoedportefeuille. Kijk of de vastgoedstrategie nog wel aansluit op het meerjarenplan en de leerling- en personeelsontwikkeling, mede gezien het overheidsbeleid. Denk na over de keuze eigen beheer of huren, het inbouwen van flexibiliteit in de huisvesting en eventuele regionale afstemming met andere scholen of het bedrijfsleven. Zorg ook voor voldoende expertise om impairmenttests te kunnen uitvoeren en actualiseer taxaties.
  • Zorg voor een adequaat systeem van interne beheersing bij de meerjaren planning en realisatie van nieuwbouw en verbouw van vastgoed. Projectfasering met meetbare prognoses, tussentijdse calculaties, risicoanalyses en scenarioberekeningen zijn hierbij essentieel.
  • Informeer het bestuur en de Raad van Toezicht transparant en tijdig over het vastgoeddossier. Aandachtspunten zijn de voortgang van nieuwbouw of verbouw, de uitkomsten van impairmenttests, de ontwikkeling van de vastgoedportefeuille en de gevolgen voor de solvabiliteit, liquiditeit en financiering.
  • Besteed bijzondere aandacht aan het gebruik en de planning van rente derivaten, financieringsfaciliteiten en bijbehorende verplichtingen bij (her)financiering. Zorg voor voldoende deskundigheid en de juiste verantwoording ervan. Bewaak de naleving van de aanvullend gemaakte afspraken zorgvuldig.
4. Private activiteiten: kansen benutten, risico’s onderkennen. Maar wees helder over private activiteiten
  • Zorg als bestuur voor een duidelijke beleidsvisie op private activiteiten. Deze visie dient onderbouwd te zijn in het meerjarenplan en de begroting. Reken scenario’s door en maak een heldere analyse van de kansen en bedreigingen. Durf hierbij kritisch te zijn over de verwachte meerwaarde. Schenk hierbij ook aandacht aan de administratie, beheersing en verantwoording.
  • Zet een adequaat systeem van planning en control op rondom private activiteiten. Aandachtspunten zijn onder andere kostentoerekening, tariefstelling, mogelijke belangenconflicten en risico’s op schadeclaims. Zorg voor voldoende juridische en fiscale expertise bij het aangaan van verbintenissen. Besteed aandacht aan de administratieve scheiding van publieke en private activiteiten.
  • Zorg voor een adequate en transparante verantwoording. Geef belanghebbende partijen via de jaarverslaggeving inzicht in de omvang van de private activiteiten, de getroffen beheersingsmaatregelen, de effecten op resultaat en vermogen en de feitelijke meerwaarde voor de publieke onderwijstaken.
  • Overleg met de Inspectie van het Onderwijs, als twijfel bestaat over de juiste interpretatie van regelgeving. Zorg hierbij voor toereikende vastlegging. De overheid kan hieraan meehelpen door in wetgeving duidelijker vast te leggen wat de normen zijn voor private activiteiten en in hoeverre hiervoor publieke middelen mogen worden aangewend.
 5. De accountant is vooral bezig met het verleden. Hij moet naast controleren ook signaleren
  • Werk als NBA, MBO Raad en ministerie van OCW aan een meer informatief en uniform Geïntegreerd Jaardocument, de uitbreiding van de accountantscontrole en de rapportage hierover. Aandachtspunten zijn: kwaliteit risicomanagement, naleving van de governance code, continuïteit, verslag van de Raad van Toezicht en toekomstverwachtingen. Dit kan zijn weerslag krijgen in de Richtlijn 660 Onderwijsinstellingen van de Raad voor de Jaarverslaggeving en in het Onderwijscontroleprotocol van het ministerie van OCW/EZ.
  • Informeer de belanghebbende interne partijen van de school over de uitkomsten van de controle. Bijvoorbeeld door in het accountantsverslag meer informatie op te nemen over de gehanteerde materialiteit, belangrijke schattingen van het bestuur, veronderstellingen over de continuïteit en onderwerpen die tijdens de controle bijzondere aandacht hebben gevraagd. Houd rekening met verwachtingen van stakeholders.
  • Signaleer op basis van de jaarrekeningcontrole en een risicoanalyse ontwikkelingen die van belang zijn voor de toekomst van de school. Rapporteer de bevindingen over bijvoorbeeld de kwaliteit van de bedrijfsvoering, verhouding publiek/private activiteiten, interne beheersing en de meerjarige financiële positie aan de Raad van Toezicht. Ook de kwaliteit van de governance en de ‘Toon aan de Top’ zijn belangrijke aandachtspunten. Organiseer in specifieke situaties zonodig een afstemmingsoverleg met externe toezichthouders en de instelling en/of een eventuele vertrouwelijke rapportage of melding aan de IvO via de audit commissie (de noodzaak van een wettelijke grondslag hiervoor moet nog onderzocht worden).
  • Maak, gezien de risico’s in de sector, meer gebruik van de reeds bestaande mogelijkheid om aanvullende informatie in de controleverklaring op te nemen. NBA-Praktijkhandreiking 1119 ‘Nadere toelichtingen in de controleverklaring’ biedt hiervoor ondersteuning.

Voor mij is het een mooi overzicht met aanbevelingen die het overdenken waard zijn. Dus niet blindelings opvolgen, maar op hun beurt weer kritisch bekijken en verbinden met de eigen context. Ik ga ermee aan de slag…

Hoe houden we het langer vol

Naast een goed boek (“Iedereen CEO” van Menno Lanting) las ik deze week een heldere notitie over het pensioenakkoord dat bereikt is in de Stichting van de Arbeid. Het was geschreven door de club van overheidswerkgevers, dus misschien niet uit geheel onverdachte hoek, maar bevatte veel data die een aantal conclusies onontkoombaar maken.
In elk geval werd duidelijk dat het huidige pensioenstelstel onhoudbaar is als we niet een aantal zaken drastisch anders aanpakken. Een van de aanpassingen betreft, daar hebben we in de pers ook al veel over gehoord, het omhoog brengen van de pensioenleeftijd. Eigenlijk vraag ik me af waarom we daar zo voorzichtig mee zijn. Het is, evenals de aanpak van de hypotheekrenteaftrek, een van de maatregelen die echt zoden aan de dijk zetten als het gaat om de hervorming van de huidige financiële markt. En waarom zouden we er dan niet een schepje extra bovenop doen? Waarom niet doorgaan tot 68, 69, 70 jaar? In elk geval voor die mensen die dat kunnen. Dan houden we gemiddeld nog 10-15 jaar over om van ons pensioen te genieten. Dat is nog steeds langer dan de verwachting was toen de AOW werd ingevoerd.

Ik ben geen expert als het gaat om wet- en regelgeving op dit gebied. Evenmin op het terrein van financiën die rondom dit onderwerp relevant zijn.
Maar als werkgever moet ik mijn verantwoordelijkheid nemen als we daadwerkelijk in een situatie komen waarin mensen langer door moeten werken. Dat is overigens niet alleen van belang in verband met ’s lands financiën, maar ook domweg omdat we anders te weinig mensen hebben om het werk te doen dat gedaan moet worden.

Langer doorwerken vraagt bezinning op de vraag hoe we het werk gedurende langere tijd voor mensen aantrekkelijk houden. De tijd dat mensen wat eerder kunnen gaan denken over stoppen met werken verandert immers in het tegenovergestelde. Niet eerder stoppen, maar langer doorgaan lijkt het devies te worden.

Om dit te laten slagen moeten we de kwaliteit van medewerkers weer centraal zetten. We moeten in het kader van loopbaanontwikkeling en -begeleiding in beeld krijgen en houden welke kwaliteit van de medewerker van toegevoegde waarde is voor de organisatie. Dat is geen statisch beeld. Zo zullen we speciale aandacht aan de oudere werknemer moeten besteden.

Binnen het beroepsonderwijs gaat het er daarbij om:

  • dat we bevorderen dat mensen in verbinding blijven met het beroepsveld waarvoor ze opleiden
  • dat we mensen in de gelegenheid stellen om op het gebied didactiek nieuwe inzichten te verwerven en nieuwe aanpakken toe te passen
  • dat we de ervaring van oudere werknemers de waardering geven die deze verdient, als bron van (historische) kennis en als model voor de jongere docent

Daarmee kun je niet beginnen als mensen een bepaalde leeftijdsgrens passeren. Het moet een vanzelfsprekendheid zijn in het totale personeelsbeleid om dit soort zaken de aandacht te geven die ze verdienen.

Uitstel en afstel als reactie op crisis

Een paar lokale berichten van deze week:

  • een aantal plekken in het centrum wordt niet opgeknapt, waardoor de kern uit het plan om het centrum van Heerenveen levendig en leefbaar te maken wegvalt
  • woningen voor zorgbehoevenden bij een zopas gerealiseerd multi-functioneel centrum worden niet gebouwd omdat de betrokken woningbouwvereniging zich terugtrekt
  • de keuze voor verbouw of nieuwbouw van Thialf is een jaar uitgesteld

Het is logisch dat je niet alles kunt als er een crisis bestaat. Gemeenten moeten het met minder doen en dat betekent ook dat ze minder moeten doen.

Maar maken we hier wel goede keuzes? Zijn we niet te voorzichtig? Om door de crisis te komen is meer nodig dan beheersing. Volgens mij heb je ook lef nodig. Lef om te kiezen voor doorontwikkelen. Lef om gebruik te maken van het feit dat zaken nu goedkoper en sneller te realiseren zijn dan in de situatie van een overspannen opdrachtenmarkt waarin we de afgelopen jaren gezeten hebben.

Het is mijn expertise niet, maar het lijkt me allemaal onlogisch en onverstandig. In ieder geval wordt het er allemaal niet mooier op in ons dorp (en dat blijft het dus).

Herstelalfabet

In beschouwingen over de economische crisis worden diverse scenario’s vaak aangeduid met een letter uit het alfabet. Een korte uitleg:
– V-vormig: het herstel gaat even snel als het inzakken
– W-vormig: na enig herstel een nieuwe terugval en daarna pas krachtig herstel
– U-vormig: een meerjarige kwakkelperiode en daarna pas herstel
– L-vormig: een langjarige recessie
Misschien bestaan er nog meer, maar hier kan ik wel even mee vooruit.
De vraag waar ik hier bij stil wil staan is of we hiermee ook de situatie van onze school kunnen duiden. We hebben een aantal jaren achter de rug waarin het, als we naar een aantal koude cijfers kijken, niet voor de wind ging. Het aantal cursisten nam af en daarmee de opbrengsten. Tegelijk stonden we in de belangstelling vanwege kritiek op onderwijskwaliteit en rendement.
Inmiddels lijkt het herstel ingezet. Cursistenaantallen groeien, met name vanwege een stijgend rendement en een vermindering van het voortijdig schoolverlaten. Dat leidt vervolgens tot een groei van de opbrengsten, maar hopelijk ook tot een verdere verbetering van ons imago bij externe stakeholders.
Belangrijk is dat je kiest voor een beleid dat past bij de wijze waarop het herstel zich ontwikkelt. Dat is moeilijk te voorspellen. Dat vraagt dus om een voortdurend in beeld hebben van relevante ontwikkelingen zodat je daarop in kunt blijven spelen.Verbetering van de activiteiten in het kader van planning en control en frequente, heldere managementrapportages moeten ons daar de komende tijd toe in staat stellen. Alleen dan kunnen we inspelen op mee- en tegenvallers.
Voor het herstel zoals zich dat nu lijkt af te tekenen kan ik moeilijk een letter vinden. Het zit tussen de V en de L in, waarbij ik een korte terugval niet uit wil sluiten. En dat alles na een forse terugval in de jaren 2006-2008.
We zullen hoe dan ook tijd nodig hebben om er uit te komen. Die tijd moeten we onszelf en elkaar gunnen. We moeten ervoor zorgen dat onze omgeving ons die tijd gunt. En we moeten ons niet in slaap laten sussen: verslappen betekent terugvallen en daarvoor ontbreekt het aan reserves.
En in die tijd moeten we balanceren tussen ruimte voor verdere kwaliteitsverbetering en strengheid voor verbetering van onze financiële positie.


Mijn laatste tweets

Oeps: Twitter reageert niet. Wacht svp een paar minuten en ververs deze pagina.

Archief

Categorieën