Posts Tagged 'ondewtwijsbestuur'

Onderwijsteams – geen panacé of wondermiddel, wel een belangrijk instrument

Ik weet niet hoe het in andere sectoren zit, maar in het mbo is ondubbelzinnig gekozen voor het onderwijsteam als kern van de organisatie. Dat is zelfs vastgelegd in de CAO en nader uitgewerkt in een professioneel statuut dat onder andere een aantal bevoegdheden van het onderwijsteam regelt.
Een goede zaak dat de kern van het werk neergelegd bij de professionals. Maar tegelijk een stevige opdracht voor diezelfde professional. Het geven van bevoegdheden gaat immers altijd gepaard met het nemen van verantwoordelijkheid en het afleggen van verantwoording. Voor de individuele docent betekent dat:
– Ik mag iets.
– Ik moet zorgen dat ik het dan ook goed kan.
– Ik moet laten zien dat het dan ook goed gebeurt
Daarmee wordt het werk van de docent steeds meer vergelijkbaar met dat van professionals in andere beroepen. Maar er zit nog een addertje onder het gras. In deze drie zinnen zitten twee woorden die om inhoud vragen:
– “iets”: wat is het dan wat de docent/het team mag? Met andere woorden, welke bevoegdheden komen daar nu precies te liggen?
– “goed”: wanneer is het goed? Met andere woorden, welke normen hanteren we om de kwaliteit van het werk in beeld te brengen? En niet te vergeten … wie bepaalt die normen?
Ondanks deze vragen en onzekerheden beschouw ik mezelf als een verklaard voorstander van onderwijsteams die het voortouw nemen bij onderwijsontwikkeling en –uitvoering. Dat vraagt een omslag in de organisatie die ik weergeef met de transitie “van regisseren naar faciliteren”. Daarbij weet ik dat, zoals alles wat je kort probeert te zeggen, ook dit weer vervormd zal worden als mensen proberen hun gelijk te halen.

Vanuit deze invalshoek zal ik ook denken als ik ten behoeve van een artikel over onderwijsteams in het mbo binnenkort geïnterviewd wordt. Daarvoor heb ik hieronder op basis van enkele vragen nog wat gedachten proberen te ordenen.

Wat zijn de ervaringen uit de praktijk?
De onderwijsteams een centrale positie geven in de organisatie brengt een aantal voordelen met zich mee:
– Docenten worden (weer) (meer) eigenaar van het primaire proces en minder uitvoerder van andermans ideeën.
– Docenten gaan meer samenwerken, waardoor de nadruk minder op het geïsoleerde vak ligt, maar meer op de relatie van dat vak met het beroep waarvoor opgeleid wordt.
– Samenwerking kan vrij snel leiden tot minder dubbelingen en betere afstemming van lesinhouden. Daardoor wordt het bestaande aanbod efficiënter en ontstaat ruimte voor nieuwe inhouden die het programma uitdagender (kunnen) maken.
Wat het lastig maakt is dat teams, hoe zorgvuldig je ze ook samenstelt, onderling sterk verschillen. In je beleid kun je niet net doen alsof die verschillen er niet zijn, of (gemakshalve) maar kiezen voor “het gemiddelde”. Die uitdaging is te vergelijken met de uitdaging voor docenten om rekening te houden met de verschillen tussen studenten. Die verschillen vragen om een andere vorm van begeleiding/leiderschap, maar stellen ook grenzen aan ambities op het gebied van haalbaarheid en wenselijkheid.

Worden de resultaten van scholen beter nu onderwijsteams verantwoordelijk zijn voor het onderwijsproces?
– Daadwerkelijke verbetering van resultaten is geen kwestie van een snelle verandering van de organisatie. Dat vraagt om een cultuurverandering die tijd kost.
– Tegelijk zie je wel dat teams een belangrijke rol (kunnen) spelen, bijvoorbeeld bij het verminderen van voortijdig schoolverlaten. Juist in een team kan snel gesignaleerd worden dat iemand dreigt af te haken. Daar kunnen dan ook afspraken gemaakt worden over een (gezamenlijke) aanpak om dat afhaken te voorkomen.
– Daarnaast zijn met teams beter afspraken te maken over onderwijsontwikkeling. Die moet immers juist de grenzen van vakken overstijgen, als je wilt dat ontwikkelingen inspelen op datgene wat zich in de omgeving van de school voordoet.

Hoe zorgen schoolbestuurders ervoor dat onderwijsteams voldoende professionele ruimte hebben om invulling te geven aan het Professioneel Statuut?
Als schoolbestuurder mag van je verwacht worden dat je alles in het werk stelt om studenten het best mogelijke onderwijs te bieden. Zoals hierboven gesteld, denk ik dat werken in teams daarbij een belangrijke rol kan spelen. Om de kans van slagen zo groot mogelijk te maken is het van belang dat zorggedragen wordt voor een aantal zaken:
– Duidelijke afspraken m.b.t. “wie gaat waarover” (CvB – leidinggevende(n) – OR – teams)
– Continuïteit qua teamsamenstelling
– Diversiteit qua teamsamenstelling, op veel vlakken (leeftijden, achtergronden, ervaring, teamrollen/affiniteit/deskundigheid)
– Continuïteit qua en kwaliteit van leidinggevende(n)
Dit klinkt volgens mij heel logisch en tegelijk zien we in de praktijk dat het soms moeilijk is om deze vanzelfsprekendheden voor elkaar te krijgen. Het blijft mensenwerk en de omgeving van scholen kan vrij turbulent zijn. Dat betekent dat je nog zo zorgvuldig kunt plannen, samenstellen, etcetera, maar steeds weer doen zich dingen voor, hetzij in persoonlijke sfeer, hetzij in de omgeving van de school, die nopen tot aanpassing. Los van de genoemde zorg voor duidelijkheid is het dus nodig om flexibel te blijven in de organisatie, maar ook in de houding van mensen die steeds weer om moeten kunnen blijven gaan met veranderingen en onverwachte gebeurtenissen.
Dat lukt alleen als we vertrouwen in elkaar houden en vanuit dat vertrouwen met elkaar een open en professioneel gesprek aan (blijven) gaan.


Mijn laatste tweets

Oeps: Twitter reageert niet. Wacht svp een paar minuten en ververs deze pagina.

Archief

Categorieën