Posts Tagged 'regeldrift'

MBO-colleges … niet alleen het verkeerde medicijn, maar is de patiënt wel ziek?

Afgelopen week verscheen een brief van de minister van onderwijs aan de tweede kamer. Hierin beschrijft zij hoe ze in de komende tijd de menselijke maat in het MBO wil stimuleren en samenwerking tussen scholen wil bevorderen. Met name dat eerste deel kwam vervolgens stevig in de pers terecht en werd vertaald als “minister wil MBO-instellingen splitsen”.

Op dat onderdeel wil ik hier ook vooral ingaan, maar niet zonder te zeggen dat het vormen van samenwerkingscolleges als instrument om samenwerking te bevorderen in mijn ogen veel mogelijkheden biedt, mits het ook leidt tot afschaffing van de nodige regelgeving die die samenwerking tot nu toe weliswaar niet onmogelijk maakt, maar zeker ook niet bevordert.

Maar goed … die menselijke maat. Daarvoor presenteert de minister een drietal samenhangende oplossingen waarmee dit, ook volgens de minister complexe, probleem opgelost zou moeten worden.

Eerst maar eens het probleem en de analyse van dat probleem. Dat het op dat gebied niet heel stevig staat, blijkt voor mij al uit een van de eerste zinnen hierover. Daarin wordt gesproken over “het onbehagen (bij veel betrokken partijen) over de grote mbo-scholen, de ‘leerfabrieken’. JAMMER, maar hier wordt al direct een blunder gemaakt! De term “grote mbo-scholen” zegt iets over aantallen (studenten, met name). De term “leerfabrieken” zegt iets over de kwaliteit van hoe het eraan toegaat in school. Door dat in één zin aan elkaar te koppelen wek je de indruk dat dat direct samenhangt. Daar is echter geen enkel bewijs voor.

De conclusie dat het onderwijs niet te grootschalig mag zijn, wijst dan ook wel in de richting van actie om leerfabrieken te voorkomen, maar zegt niets over de omvang van de organisaties waarin dat leren plaatsvindt.

Het wordt er overigens niet sterker op als de minister voor de zoveelste keer komt met het voorbeeld van Amarantis om haar betoog te staven. Ook inhoudelijk niet als zij beweert dat daar “onderwijskwaliteit en belangen van studenten ondergeschikt (waren) aan het vergroten van het marktaandeel.” Dat is een prima argument om nog eens goed te kijken naar het concurrentiedenken en de ruimte voor marktwerking waar we in de publieke sector steeds weer mee geconfronteerd worden. Maar daarover schrijft de minister later weer dat ze dat, onder de noemers “diversiteit” en “keuzevrijheid” juist graag in stand houdt.

Kortom, een tekortschietende probleemstelling en wankele analyse. Wellicht niet vreemd, want het is ook niet eenvoudig. De minister schrijft het zelf: “We zien dat grote instellingen de menselijke maat in het onderwijs proberen te versterken”. Ze willen wel, aldus de minister, maar het is ook erg complex. Vreemd dat ze zo’n complex probleem op zo’n eenvoudige wijze denkt op te lossen ….

Dan maar eens kijken naar de oplossingen die de minister in haar brief presenteert. Dat zijn er drie:

  1. Grote instellingen moeten zich opsplitsen in “kleinschalige mbo-colleges”.
  2. Scholen moeten zich, in het kader van de kwaliteitsafspraken, verantwoorden over de wijze waarop zij zich kleinschalig organiseren.
  3. De instelling van een collegedirecteur als onderwijskundig leider moet leiden tot hogere kwaliteit.

MBO-colleges

Instellingen die groter zijn dan 5000 studenten moeten zich opsplitsen en komen tot een gemeenschap van mbo-colleges. Die kleinere eenheden zouden moeten leiden tot kleinschalig en herkenbaar onderwijs.

De minister haalt enkele voorbeelden aan van instellingen die zich al in deze richting ontwikkelen. Zij wil hen graag de wind in de rug geven. Maar …

  • Ervaren deze scholen dit ook daadwerkelijk als wind in de rug?
  • Is de geschetste problematiek in deze scholen ook daadwerkelijk niet of minder aanwezig? Hoe is dat in vergelijking met andere scholen die kleinschaligheid op een andere manier vormgeven?
  • Waarom met het steunen van een aantal goede voorbeelden gebeuren in de vorm van een verplichting voor iedereen?

“Want studenten presteren beter als ze het gevoel hebben dat ze door docenten gekend, gehoord en gemist worden”, aldus de brief van de minister. Dat is waar en wordt ook door onderzoek onderschreven. Maar gaat dat lukken in mbo-colleges van enkele duizenden studenten?

Voorlopig blijf ik denken dat het zaak is om onderwijs in te richten rondom teams die verantwoordelijk zijn voor een of enkele (samenhangende) opleidingen. Daarbij denk ik aan een omvang die bovenstaand citaat mogelijk maakt. Maar dan organiseer je op een heel andere schaal dan de schaal van een mbo-college. En dat zegt (nog) niets over de grootte van de overkoepelende organisatie, of dat nu een mbo-college of een ROC heet te zijn.

Kwaliteitsafspraken

Nog niet zo lang geleden is het mbo gestart met het maken en realiseren van zogenaamde kwaliteitsafspraken. Rondom een aantal thema’s zijn kwaliteitsplannen gemaakt die op de desbetreffende gebieden moeten leiden tot hogere kwaliteit. Daarvoor krijgen scholen extra middelen, deels prestatieafhankelijk.

Het thema “kleinschaligheid” lijkt nu toegevoegd te worden aan de onderwerpen die in het kwaliteitsplan aan bod moeten komen. Maar we zijn net begonnen! Zullen we eerst eens een keer kijken of dat wat we hiermee willen bereiken, kwaliteitsverbetering, ook daadwerkelijk bereikt wordt?

Op deze manier lijkt het idee van kwaliteitsafspraken en –plannen vooral een instrument waarmee scholen gedwongen worden om zich steeds uitgebreider te verantwoorden over onderwerpen die de minister aangepakt wil zien worden.

Die verantwoordingslast wordt overigens, als de minister haar zin krijgt, ook op een andere manier sterk vergroot. Het vormen van mbo-colleges is namelijk niet verplicht. Onder voorwaarden is het mogelijk af te wijken (instemming OR en SR, onderwijskundige argumenten en kwaliteit op orde). Maar … zelfs als aan die voorwaarden is voldaan dient hierover verantwoording afgelegd te worden in het jaarverslag.

Collegedirecteur

De collegedirecteur is een nieuwe functie, te plaatsen tussen CvB en de direct leidinggevenden. In veel scholen zal een dergelijke functie, onder een andere naam, al bestaan (vestigingsdirecteur, sectordirecteur, onderwijsdirecteur, …). De minister ziet de collegedirecteur als een antwoord op de roep om meer onderwijskundig leiderschap.

Dat laatste is overigens terecht, want een belangrijk onderdeel van de kwaliteitsverbetering waar de scholen mee bezig zijn.

Maar moet dat leiderschap bij een collegedirecteur komen te liggen, met de verantwoording over enkele duizenden studenten (en dus ook honderden docenten)? Moet dat niet veel meer liggen in de onderwijsteams en bij degene die direct verantwoordelijk is voor begeleiding van en leiding aan de onderwijsteams?

Conclusie

Het Nederlandse onderwijsbestel is een bijzonder bestel met een grote mate van autonomie voor scholen en schoolbesturen. Dat heeft voor- en nadelen. Als dat leidt tot slechte kwaliteit moet de minister in kunnen grijpen. Het gaat immers om ónze jeugd, ónze maatschappij (en ónze belastingcenten).

Maar deze ingreep is te drastisch, lost een probleem op dat op veel plaatsen niet bestaat (zie ook de interviews met studenten in de afgelopen dagen) en denkt een complex cultuurprobleem op te lossen met een simpele structuuringreep… dat heeft nog nooit gewerkt en dat had de minister toch wel geleerd mogen hebben.

Gewoon, een kwestie van hard werken

Via Twitter stuitte ik afgelopen weekend op een brief van het LAKS aan de minister van onderwijs. Je kunt hem lezen via de volgende link: http://www.laks.nl/nieuws/nieuwsbericht/laks_stuurt_tweede_kamer_brief_over_onderwijstijd/ Het gaat me er nu niet om of ik het met alles in de brief eens ben, maar het is een verstandige, afgewogen brief. De mate van nuance is er een waar velen jaloers op kunnen zijn. En één passage zette me aan tot verder denken. In die passage betreurt het LAKS het dat de opdracht om binnen scholen een brede en informele dialoog op te zetten is losgelaten.

Daarmee kom je op een verschijnsel dat momenteel steeds grotere vormen aanneemt: de formalisering van ons onderwijs (en waarschijnlijk van een groter deel van de publieke sector). Een paar voorbeelden:

Binnen het MBO is een professioneel statuut opgesteld dat docenten een stevige positie geeft als het gaat om de inhoudelijke en personele invulling van het onderwijs. Hoe graag zou ik daarover op allerlei manieren met hen in gesprek gaan. Dat doe ik overigens ook, al zou het mooi zijn als het meer gebeurde. Maar wat moeten we nu doen: we moeten een reglement werkoverleg opstellen dat duidelijk maakt via welke spelregels dat gesprek gevoerd moet worden.

Op dezelfde manier is zijn de wet op de ondernemingsraad en de wet op de deelnemersraad aanleiding tot veel procedurele gesprekken. Vaak doen we dingen omdat de wet het voorschrijft. De vraag wat we echt nodig vinden als school, het gesprek over wat goed gaat en wat beter moet, wordt maar al te vaak vertroebeld door wet- en regelgeving. We doen dan wat we moeten doen in plaats van wat we willen doen.

De normen op onderwijstijd zijn deels terecht. Scholen worden bekostigd om een prestatie te leveren en dat dient dus ook te gebeuren. Maar we zijn intussen wel erg bezig om aan het juiste getal te komen. Moet het werken aan kwaliteit niet hoger op de agenda?

De eis om bevoegde docenten onderwijs te laten verzorgen lijkt logisch. Toch is het tevens zo dat je daarmee kijkt naar het bezit van een papieren kwalificatie in plaats van het echt waarnemen van kwaliteit. Als we studenten vragen van wie ze het meest leren, komen dan ook de bevoegde docenten om de hoek kijken? Of scoren de bevlogen ondernemers en andere ervaringsdeskundigen dan hoge(re) ogen?

Tenslotte, het gesprek over organisatiestructuur, CAO en functieprofielen leidt de aandacht vaak af van de echte opdracht die we onszelf moeten stellen: hoe klaren we met elkaar de klus waarvoor we school zijn: studenten op de beste manier zoveel mogelijk leren?

Ik ben zo bang dat we het hiermee niet gaan redden. Dat deze formalisering de ziel uit ons onderwijs haalt. Dat het juist dit is waar docenten op afknappen. Dat we dat niet kunnen repareren door een fenomeen als prestatiebeloning.

Gelukkig kwam ik in hetzelfde weekend een blog tegen waarin gepleit wordt voor goed teamwork om tot optimale prestaties te komen. Daarvoor zijn geen ingewikkelde procedures, regels en sturcturen nodig. Daarvoor zijn drie elementen van belang: inhoud, proces en relatie. En daar moet je gewoon met elkaar hard aan werken. Zie verder: http://xanderjongejan.nl/2011/10/de-3-onderdelen-van-goedteamwork/

Een nota van en voor miljoenen

Iets eerder dan gepland lag afgelopen week de miljoenennota op straat. Wat een heerlijke verrassing! Zowel journalisten als politici moesten plotseling aan de bak en werden daarmee gedwongen om hun vakmanschap te tonen. Geen voorbereide verhalen, antwoorden tijdens het lezen, vragen bedenken over wat je nog niet begrijpt. Ik vond het prachtig, dus wat mij betreft mag die miljoenennota vaker op een onverwacht moment verschijnen.

De boodschap van de miljoenennota is geen fijne. Iedereen krijgt last van de crisis, die voorlopig nog niet voorbij lijkt te zijn. Het beleid doet me sterk denken aan een presentatie die ik afgelopen week zag op TED. Daarop sprak Tim Harford over de meest succesvolle manier om innovaties te realiseren: “trial and error”: http://www.ted.com/talks/tim_harford.html?awesm=on.ted.com_9ecC

De kern van zijn boodschap probeer ik samen te vatten in enkele uitspraken:

  • De wereld is te complex om daadwerkelijk te begrijpen
  • In veel situaties spelen mensen de hoofdrol die pretenderen deze complexiteit wél te begrijpen
  • De enige manier om die pretentie waar te maken is door de complexiteit te ontkennen en een simplistische voorstelling te maken van de werkelijkheid
  • Alleen vanuit dat simplisme kunnen voorstellen gedaan worden in de verwachting dat ze de problemen zeker op zullen lossen
  • Erkenning van de complexiteit betekent dat oplossingen alleen via trial and error onderzocht en uitgeprobeerd kunnen worden

Hoe heerlijk zou het zijn als Mark Rutte de koningin dinsdag laat zeggen “We weten het niet!. We doen ons uiterste best en hebben ook wel wat ideeën om uit dit dal te komen, maar of onze voorstellen gaan werken … daar durven we onze handen niet voor in het vuur te steken!”

Is controle een illusie?

Deze week werkten we met een grote groep collega’s aan het vraagstuk van kwaliteit en kwaliteitsverbetering. Centrale vraag voor de betrokken leidinggevenden was of je “in control” bent op dit terrein. Een geweldige dag met veel commitment om met elkaar de slagen te maken die we nodig vinden.

Het begrip “in control” vraagt enige toelichting. Ik denk dat het gaat om het maken van een drieslag:

  1. WETEN HOE HET ZIT: Weet je waar in de organisatie problemen bestaan en successen geboekt worden?
  2. WETEN HOE HET KOMT: Heb je een analyse die duidelijk maakt wat deze problemen en successen veroorzaakt?
  3. WETEN HOE HET MOET: Pleeg je interventies die effectief zijn bij het oplossen van problemen en behouden/verbreden van successen?
Voor de eerste stap hebben we met elkaar een krachtige set instrumenten beschikbaar. Om te weten hoe het zit kijken we op drie manieren naar de organisatie:
  1. Kwantitatief: hoe staat het er voor als we naar de cijfers kijken? Hoe zit het met rendement, met uitval, met ziekte, financieel?
  2. Kijken naar jezelf: hoe staat het met het bereiken van de resultaten waar je overeenstemming over bereikt hebt dat die van belang zijn?
  3. Luisteren naar je omgeving: hoe zien relevante anderen de meerwaarde die je toevoegt? Wat vinden onze cursisten, onze docenten en de bedrijven met wie we samenwerken?
De stappen 2 en 3 (hoe het komt en hoe het moet) zullen in de komende periode aandacht vragen.
MAAR, ….
eigenlijk zit ik met een ander vraagstuk ik mijn hoofd (of misschien zelfs in mijn maag): kun je wel “in control” zijn? Komt dit begrip (en het denken dat er achter zit) niet uit een omgeving die fundamenteel anders is dan die van het onderwijs (en vele andere omgevingen waarin dienstverlening centraal staat)?
In een geïndustrialiseerde omgeving kan ik me voorstellen dat er sprake is van een forse mate van controle. Je kunt een goede inschatting maken van de output, op basis van input en throughput. Ook weet je wat er gebeurt als je iets verandert. Het is mijn tak van sport niet, maar ik kan me een voorstelling maken bij de uitspraak van de manager dat hij “in control” is.
Hoe anders zit dat bij onderwijs. Hoe groot is de onzekerheid bij het zetten van de stappen 2 en 3! Kun je wel echt weten waarom het is zoals het is? Kun je wel verder komen dan het maken van een (enigszins onderbouwde) inschatting? En kun je wel echt voorspellen wat het effect van je interventies is? Is het niet zo dat wat de ene keer helpt de andere keer (ook al lijkt die nog zo op die ene) volstrekt anders uitpakt?
En, tenslotte … waar komt al die aandacht voor “in control zijn” vandaan? Als bestuurder krijg ik bij elke vorm van toezicht dezelfde vraag. Accountant, inspectie, raad van toezicht, ze vragen het allemaal “bent u als bestuurder in control?” In hoeverre is het stellen van deze vraag geen uiting van gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in degenen die uiteindelijk kwaliteit wel of niet realiseren: de professional op de werkvloer.

Rust en ruimte

Via Twitter heb ik met enige regelmaat contact met een docent van een ander ROC. Interessant om vanuit die verschillende contexten (andere school, andere functie) naar onderwerpen te kijken.

In haar laatste berichten gaf ze een aantal aandachtspunten voor ontwikkeling van en in het MBO in de komende periode. Zoiets stemt tot nadenken en dat komt dan weer in een weblog terecht. Zo gaan die dingen. Eerst maar eens puntsgewijs de aandachtspunten:

  • hoe om te gaan met geld per diploma
  • hoe om te gaan met ondoorzichtige financiën
  • hoeveel geld gaat/moet naar primair proces
  • wat verstaan we onder primair proces
  • aandacht voor kwaliteit van onderwijs
  • rust en ruimte voor docenten

Punten van verschillende orde en grootte, maar allemaal de moeite van het overdenken waard. Het sterkst werd ik geraakt door het laatste punt. Het klopt dat er behoefte is aan rust en ruimte. Maar volgens mij hebben we die behoefte binnen de ROC’s allemaal. Dus ik zou zeggen, gun iedereen binnen de school die rust en ruimte.

Maar bij ruimte gunnen hoort ook: verantwoording vragen over de besteding van die ruimte. Daarmee kom ik op enkele andere punten. Er is een trend om via generieke maatregelen invloed te hebben op het beleid binnen scholen. Dit lijkt gebaseerd op de vooronderstelling dat op die manier gestuurd kan worden, bijvoorbeeld op de inzet van middelen, waardoor kwaliteitsverbetering op zou treden. Dat betekent echter een beperking van de ruimte binnen de school.

Ik denk dat we de goeden niet onder de slechten moeten laten lijden. Dus moet je mensen ruimte geven, maar tegelijk de verplichting opleggen om zich te verantwoorden over geleverde prestaties.

Als die prestaties onder de maat zijn, is het terecht om na te gaan hoe een en ander binnen een school geregeld is. Waar gaan de middelen naartoe? Hoe wordt kwaliteit van het onderwijs bevorderd? Wat is de rol van diverse betrokkenen (management, docenten)? Zolang de kwaliteit echter voldoende is, moet je volgens mij ruimte blijven bieden voor eigen invullingen.

Hoe komt dan die kwaliteit naar buiten? Wij zijn er druk mee bezig. Het is nog niet afgerond maar we denken op school momenteel dat kwaliteit een combinatie is van een aantal factoren:

  • opbrengsten (wat niet hetzelfde is als het huidige begrip rendement, ik kom er op terug)
  • tevredenheid van drie “partijen”: deelnemers, bedrijven, medewerkers

Het huidige begrip rendement houdt te weinig rekening met de diversiteit aan deelnemers die binnen ROC’s rondlopen. We zullen dus het gesprek moeten voeren over de manier waarop een school haar toegevoegde waarde in beeld kan brengen.

Wij leggen momenteel sterk de nadruk op tevredenheid van onze deelnemers. In de publieke opinie is het beeld ontstaan dat die tevredenheid nogal te wensen overlaat. Daar willen we meer zicht op hebben, ook omdat dit een belangrijke factor is bij het al dan niet realiseren van opbrengsten.

Op ons ROC is in de afgelopen jaren een instrument ontwikkeld waarmee deelnemerstevredenheid door deelnemers bij deelnemers in beeld gebracht wordt. De uitslag gaat altijd gepaard met aanbevelingen over de manier waarop iets binnen een onderwijsunit vebeterd zou kunnen worden. Dit instrument willen we overal gaan gebruiken. Bovendien willen we aan de resultaten stevigere consequenties verbinden, waardoor de vrijblijvendheid (voor zover aanwezig) afneemt.

Minder bureaucratie … dat willen we toch allemaal

Twee ervaringen:
  1. Op een bijeenkomst die ik bijwoonde, was iedereen het er gisteren in een discussiegroep snel over eens dat het aantal regels vanuit de overheid drastisch beperkt zou moeten worden.
  2. In een verslag n.a.v. lesbezoeken kom ik op een aantal plaatsen kritiek tegen op ondersteunende diensten die niet flexibel genoeg inspelen op vragen en zich daarbij beroepen op afspraken (regels, procedures, etc.).
We vinden allemaal dat er te veel bureaucratie is. En dat daar snel wat aan gedaan moet worden. Dat is natuurlijk geen nieuw geluid. Dus waarom lukt het dan maar niet om stappen in deze richting te zetten?
  1. Bureaucratie heeft, in de oorspronkelijke betekenis, niet de negatieve lading die het begrip inmiddels heeft. Bureaucreatie zorgt voor voorspelbaarheid. Je kunt de reactie voorspellen op een vraag. Je weet wat er gaat gebeuren in een bepaalde situatie. Als je daar geen flauw benul van hebt, denk je wel twee keer na voordat je een vraag stelt of je in een bepaalde situatie begeeft.
  2. En … ook niet onbelangrijk … de enige manier om in onze situaite regels af te sfchaffen is door … het opstellen van niewue regels. Ga maar na. Zodra we zeggen dat we iets niet meer op een bepaalde manier gaan doen, is de reactie direct “hoe dan wel?”. Terwijl echte regelvrijheid vraagt om een houding van Zien wat ’t wordt. Ofwel ” gewoon beginnen, zien wat er gebeurt en dan handelen naar bevind van zaken”. Daar hoort bij dat het ook fout kan en mag gaan. En dat past niet bij de huidige cultuur waar bij fouten direct gezocht wordt naar een Barbertje om te hangen.
Maar toch:  we weten inmiddels wel dat het bedenken van meer en nieuwe regels niet echt helpt bij het oplossen van problemen. Het geeft in ieder geval altijd nieuwe problemen, want bij deze manier van ” oplossen”  hoort dat er ook nagedacht wordt over vormen van toezicht en handhaving … en daar worden dan regels voor opgesteld.
Nasst het feit dat het via meer en nieuwe regels niet tot echte oplossingen komt, mag niet onvermeld blijven dat deze aanpak een erg nadelig effect heeft op de mensen waar die regels over gaan: het maakt hen lui en afhnakelijk. Daarmee is het het einde van creativiteit en eigen initiatief, twee zaken waar we alleen maar steeds meer behoefte aan hebben.
Kortom: we kunnen niet zonder regels, maar ze zijn wel lastig. Wat nu?
Dit krijgen we niet opgelost binnen de huidige context. Ik zou willen pleiten voor experimenten met regelvrije zones. Dat kan binnen de overheid, maar er kan ook voor gekozen worden om instellingen te laten experimenteren met regelvrijheid. Volgens mij vraagt dat om het volgende:
  • formuleer zo beperkt mogelijk een aantal basale kaders waarbinnen  gewerkt moet worden
  • formuleer heldere resultaten die bereikt of verwachtingen waaraan voldaan moet worden
  • laat de betrokken instelling bedenken op welke manier zij zich wil verantwoorden met het oog op de geformuleerde resultaten of  verwachtingen
  • laat de betrokken instelling een voorstel formuleren wat er gebeurt als zij resultaten of verwachtingen niet realiseert, als zij daar tenminste op aanspreekbaar is
Voor alle duidelijkheid: je krijgt dit alleen voor elkaar als ook de instellnig waar het over gaat, intern op alle niveaus werkt op basis van deze uitgangspunten.

Bevoegd en/of bekwaam

Volkskrant van zaterdag: ingezonden brief van docent klassieke talen. Korte inhoud: “Ik heb tevreden collega’s, leidinggevenden, leerlingen en ouders; ik doe mijn werk met plezier; ik ben zelden ziek. Maar ik heb geen formele bevoegdheid. Dat kwam er niet van, alhoewel ik diverse cursussen en trainingen wél gevolgd heb. En nu word ik digitaal aan de schandpaal genageld omdat scholen moeten publiceren welke docenten onbevoegd lesgeven.”

De brief raakte mij. Onze regeldrift raakt deze man. Een enthousiaste leraar die zich onrechtvaardig behandeld voelt. Mijns inziens terecht. Haagse regeldrift en de belangenbehartiging van vakbonden leiden ertoe dat we onszelf wijsmaken dat een diploma hét bewijs van bekwaamheid is. Terwijl we toch allemaal roepen dat je het vak pas echt onder de knie krijgt in de praktijk. Daar ben ik het hartgrondig mee eens.

Sterker nog, ik heb me regelmatig afgevraagd wat ik eigenlijk aan de lerarenopleiding gehad heb in de praktijk. De vakken die ik daar kreeg stonden mijlenver af van de praktijk waar ik in terechtkwam. Enige boekenwijsheid heb ik meegekregen, maar daar waar vakken een verbinding probeerden te leggen met mijn toekomst voor de klas zijn ze volgens mij fors tekortgeschoten.

Niet het diploma was het bewijs dat ik het kon. Dat was Ahmed, een jongen die bij het verlaten van de school tegen me zei dat ik hem door een moeilijke tijd geholpen had door hem te begeleiden en les te geven.


Mijn laatste tweets

Archief

Categorieën