Posts Tagged 'verantwoording'

MBO-colleges … niet alleen het verkeerde medicijn, maar is de patiënt wel ziek?

Afgelopen week verscheen een brief van de minister van onderwijs aan de tweede kamer. Hierin beschrijft zij hoe ze in de komende tijd de menselijke maat in het MBO wil stimuleren en samenwerking tussen scholen wil bevorderen. Met name dat eerste deel kwam vervolgens stevig in de pers terecht en werd vertaald als “minister wil MBO-instellingen splitsen”.

Op dat onderdeel wil ik hier ook vooral ingaan, maar niet zonder te zeggen dat het vormen van samenwerkingscolleges als instrument om samenwerking te bevorderen in mijn ogen veel mogelijkheden biedt, mits het ook leidt tot afschaffing van de nodige regelgeving die die samenwerking tot nu toe weliswaar niet onmogelijk maakt, maar zeker ook niet bevordert.

Maar goed … die menselijke maat. Daarvoor presenteert de minister een drietal samenhangende oplossingen waarmee dit, ook volgens de minister complexe, probleem opgelost zou moeten worden.

Eerst maar eens het probleem en de analyse van dat probleem. Dat het op dat gebied niet heel stevig staat, blijkt voor mij al uit een van de eerste zinnen hierover. Daarin wordt gesproken over “het onbehagen (bij veel betrokken partijen) over de grote mbo-scholen, de ‘leerfabrieken’. JAMMER, maar hier wordt al direct een blunder gemaakt! De term “grote mbo-scholen” zegt iets over aantallen (studenten, met name). De term “leerfabrieken” zegt iets over de kwaliteit van hoe het eraan toegaat in school. Door dat in één zin aan elkaar te koppelen wek je de indruk dat dat direct samenhangt. Daar is echter geen enkel bewijs voor.

De conclusie dat het onderwijs niet te grootschalig mag zijn, wijst dan ook wel in de richting van actie om leerfabrieken te voorkomen, maar zegt niets over de omvang van de organisaties waarin dat leren plaatsvindt.

Het wordt er overigens niet sterker op als de minister voor de zoveelste keer komt met het voorbeeld van Amarantis om haar betoog te staven. Ook inhoudelijk niet als zij beweert dat daar “onderwijskwaliteit en belangen van studenten ondergeschikt (waren) aan het vergroten van het marktaandeel.” Dat is een prima argument om nog eens goed te kijken naar het concurrentiedenken en de ruimte voor marktwerking waar we in de publieke sector steeds weer mee geconfronteerd worden. Maar daarover schrijft de minister later weer dat ze dat, onder de noemers “diversiteit” en “keuzevrijheid” juist graag in stand houdt.

Kortom, een tekortschietende probleemstelling en wankele analyse. Wellicht niet vreemd, want het is ook niet eenvoudig. De minister schrijft het zelf: “We zien dat grote instellingen de menselijke maat in het onderwijs proberen te versterken”. Ze willen wel, aldus de minister, maar het is ook erg complex. Vreemd dat ze zo’n complex probleem op zo’n eenvoudige wijze denkt op te lossen ….

Dan maar eens kijken naar de oplossingen die de minister in haar brief presenteert. Dat zijn er drie:

  1. Grote instellingen moeten zich opsplitsen in “kleinschalige mbo-colleges”.
  2. Scholen moeten zich, in het kader van de kwaliteitsafspraken, verantwoorden over de wijze waarop zij zich kleinschalig organiseren.
  3. De instelling van een collegedirecteur als onderwijskundig leider moet leiden tot hogere kwaliteit.

MBO-colleges

Instellingen die groter zijn dan 5000 studenten moeten zich opsplitsen en komen tot een gemeenschap van mbo-colleges. Die kleinere eenheden zouden moeten leiden tot kleinschalig en herkenbaar onderwijs.

De minister haalt enkele voorbeelden aan van instellingen die zich al in deze richting ontwikkelen. Zij wil hen graag de wind in de rug geven. Maar …

  • Ervaren deze scholen dit ook daadwerkelijk als wind in de rug?
  • Is de geschetste problematiek in deze scholen ook daadwerkelijk niet of minder aanwezig? Hoe is dat in vergelijking met andere scholen die kleinschaligheid op een andere manier vormgeven?
  • Waarom met het steunen van een aantal goede voorbeelden gebeuren in de vorm van een verplichting voor iedereen?

“Want studenten presteren beter als ze het gevoel hebben dat ze door docenten gekend, gehoord en gemist worden”, aldus de brief van de minister. Dat is waar en wordt ook door onderzoek onderschreven. Maar gaat dat lukken in mbo-colleges van enkele duizenden studenten?

Voorlopig blijf ik denken dat het zaak is om onderwijs in te richten rondom teams die verantwoordelijk zijn voor een of enkele (samenhangende) opleidingen. Daarbij denk ik aan een omvang die bovenstaand citaat mogelijk maakt. Maar dan organiseer je op een heel andere schaal dan de schaal van een mbo-college. En dat zegt (nog) niets over de grootte van de overkoepelende organisatie, of dat nu een mbo-college of een ROC heet te zijn.

Kwaliteitsafspraken

Nog niet zo lang geleden is het mbo gestart met het maken en realiseren van zogenaamde kwaliteitsafspraken. Rondom een aantal thema’s zijn kwaliteitsplannen gemaakt die op de desbetreffende gebieden moeten leiden tot hogere kwaliteit. Daarvoor krijgen scholen extra middelen, deels prestatieafhankelijk.

Het thema “kleinschaligheid” lijkt nu toegevoegd te worden aan de onderwerpen die in het kwaliteitsplan aan bod moeten komen. Maar we zijn net begonnen! Zullen we eerst eens een keer kijken of dat wat we hiermee willen bereiken, kwaliteitsverbetering, ook daadwerkelijk bereikt wordt?

Op deze manier lijkt het idee van kwaliteitsafspraken en –plannen vooral een instrument waarmee scholen gedwongen worden om zich steeds uitgebreider te verantwoorden over onderwerpen die de minister aangepakt wil zien worden.

Die verantwoordingslast wordt overigens, als de minister haar zin krijgt, ook op een andere manier sterk vergroot. Het vormen van mbo-colleges is namelijk niet verplicht. Onder voorwaarden is het mogelijk af te wijken (instemming OR en SR, onderwijskundige argumenten en kwaliteit op orde). Maar … zelfs als aan die voorwaarden is voldaan dient hierover verantwoording afgelegd te worden in het jaarverslag.

Collegedirecteur

De collegedirecteur is een nieuwe functie, te plaatsen tussen CvB en de direct leidinggevenden. In veel scholen zal een dergelijke functie, onder een andere naam, al bestaan (vestigingsdirecteur, sectordirecteur, onderwijsdirecteur, …). De minister ziet de collegedirecteur als een antwoord op de roep om meer onderwijskundig leiderschap.

Dat laatste is overigens terecht, want een belangrijk onderdeel van de kwaliteitsverbetering waar de scholen mee bezig zijn.

Maar moet dat leiderschap bij een collegedirecteur komen te liggen, met de verantwoording over enkele duizenden studenten (en dus ook honderden docenten)? Moet dat niet veel meer liggen in de onderwijsteams en bij degene die direct verantwoordelijk is voor begeleiding van en leiding aan de onderwijsteams?

Conclusie

Het Nederlandse onderwijsbestel is een bijzonder bestel met een grote mate van autonomie voor scholen en schoolbesturen. Dat heeft voor- en nadelen. Als dat leidt tot slechte kwaliteit moet de minister in kunnen grijpen. Het gaat immers om ónze jeugd, ónze maatschappij (en ónze belastingcenten).

Maar deze ingreep is te drastisch, lost een probleem op dat op veel plaatsen niet bestaat (zie ook de interviews met studenten in de afgelopen dagen) en denkt een complex cultuurprobleem op te lossen met een simpele structuuringreep… dat heeft nog nooit gewerkt en dat had de minister toch wel geleerd mogen hebben.

Is controle een illusie?

Deze week werkten we met een grote groep collega’s aan het vraagstuk van kwaliteit en kwaliteitsverbetering. Centrale vraag voor de betrokken leidinggevenden was of je “in control” bent op dit terrein. Een geweldige dag met veel commitment om met elkaar de slagen te maken die we nodig vinden.

Het begrip “in control” vraagt enige toelichting. Ik denk dat het gaat om het maken van een drieslag:

  1. WETEN HOE HET ZIT: Weet je waar in de organisatie problemen bestaan en successen geboekt worden?
  2. WETEN HOE HET KOMT: Heb je een analyse die duidelijk maakt wat deze problemen en successen veroorzaakt?
  3. WETEN HOE HET MOET: Pleeg je interventies die effectief zijn bij het oplossen van problemen en behouden/verbreden van successen?
Voor de eerste stap hebben we met elkaar een krachtige set instrumenten beschikbaar. Om te weten hoe het zit kijken we op drie manieren naar de organisatie:
  1. Kwantitatief: hoe staat het er voor als we naar de cijfers kijken? Hoe zit het met rendement, met uitval, met ziekte, financieel?
  2. Kijken naar jezelf: hoe staat het met het bereiken van de resultaten waar je overeenstemming over bereikt hebt dat die van belang zijn?
  3. Luisteren naar je omgeving: hoe zien relevante anderen de meerwaarde die je toevoegt? Wat vinden onze cursisten, onze docenten en de bedrijven met wie we samenwerken?
De stappen 2 en 3 (hoe het komt en hoe het moet) zullen in de komende periode aandacht vragen.
MAAR, ….
eigenlijk zit ik met een ander vraagstuk ik mijn hoofd (of misschien zelfs in mijn maag): kun je wel “in control” zijn? Komt dit begrip (en het denken dat er achter zit) niet uit een omgeving die fundamenteel anders is dan die van het onderwijs (en vele andere omgevingen waarin dienstverlening centraal staat)?
In een geïndustrialiseerde omgeving kan ik me voorstellen dat er sprake is van een forse mate van controle. Je kunt een goede inschatting maken van de output, op basis van input en throughput. Ook weet je wat er gebeurt als je iets verandert. Het is mijn tak van sport niet, maar ik kan me een voorstelling maken bij de uitspraak van de manager dat hij “in control” is.
Hoe anders zit dat bij onderwijs. Hoe groot is de onzekerheid bij het zetten van de stappen 2 en 3! Kun je wel echt weten waarom het is zoals het is? Kun je wel verder komen dan het maken van een (enigszins onderbouwde) inschatting? En kun je wel echt voorspellen wat het effect van je interventies is? Is het niet zo dat wat de ene keer helpt de andere keer (ook al lijkt die nog zo op die ene) volstrekt anders uitpakt?
En, tenslotte … waar komt al die aandacht voor “in control zijn” vandaan? Als bestuurder krijg ik bij elke vorm van toezicht dezelfde vraag. Accountant, inspectie, raad van toezicht, ze vragen het allemaal “bent u als bestuurder in control?” In hoeverre is het stellen van deze vraag geen uiting van gebrek aan vertrouwen. Gebrek aan vertrouwen in degenen die uiteindelijk kwaliteit wel of niet realiseren: de professional op de werkvloer.

Het kan dus toch anders!

De uitzending van Nieuwsuur over het Zweedse Handelsbanken houdt me stevig bezig. Nooit eerder bekeek ik een item twee keer via uitzendinggemist, waarvan de tweede keer met aantekenblokje erbij. Voor de volledigheid hier een link naar deze uitzending: http://nieuwsuur.nl/video/248713-portret-van-een-bijzondere-bank.html
Op verschillende manieren zien we dat we momenteel in allerlei sectoren een crisis kennen. Daar is die grote internationale, economische en financiële crisis, die zich toespitst op de situatie in en rond Griekenland. Tegelijk zien we in Arabische landen een opstand van, met name jonge, mensen die volwaardig deel willen nemen aan de moderne wereld. Maar ook binnen ons eigen land zien we natuurlijk dat het nog steeds niet goed gaat. De banken en andere financiële instellingen lijken hun gedrag van enkele jaren geleden weer even snel op te pakken als ze het lieten vallen toen het even niet meer kon. Binnen de publieke sector kunnen we de ogen niet blijven sluiten voor het feit dat belastinggeld niet direct gebruikt wordt voor datgene waar het voor bedoeld is, maar (tot ergernis van velen) voor zelfverrijking aan de top, terwijl de werkvloer soms lijdt onder steedskleinere budgetten . Het kan, een bank zonder bonus

De genoemde uitzending maakt duidelijk dat het mogelijk is om afscheid te nemen van vanzelfsprekendheden. Bankiers kunnen prima functioneren zonder bonussen. Banken kunnen prima renderen zonder de verkoop van producten die vooral bedoeld zijn om klanten op kosten te jagen. Banken kunnen overleven als ze vooral denken aan wat goed is voor de klant inplaats van aan wat geld oplevert voor de bank.

Maar de bankenwereld is mijn wereld niet, ook al bekijk ik hem met interesse. De reportage bracht mij vooral op de vraag wat we in de publieke sector kunnen leren van Handelsbanken uit Zweden. Naast de uitzending van Nieuwsuur vond ik een wat ouder artikel in VKbanen: “Het kan, een bank zonder bonus”http://www.vkbanen.nl/banen/artikel/Het-kan-een-bank-zonder-bonus/100064.html
Op basis van deze twee bronnen haal ik een aantal elementen naar voren die we zouden kunnen vertalen naar de publieke sector.
  1. Er is geen sprake van bonussen en/of van overbodige producten. Op die manier kan het belang van de klant centraal blijven staan. Het gaat om de vraag wat goed is voor de klant, niet om de vraag wat je aan een klant kunt verdienen.
  2. Werken volgens het “kerktorenprincipe” betekent dat je vanaf de kerktoren alle klanten moet kunnen zien. “Als je je klant niet kent, kun je ook geen zaken voor hem doen”.
  3. Keep it simple! Beoordeling gebeurt aan de hand van drie overzichtelijke criteria. Bji de handelsbanken is dat:
    1. Zijn de klanten tevreden?
    2. Zijn de inkomsten hoger dan de kosten?
    3. Is de boel administratief op orde?
  4. Er is sprake van verregaande decentralisatie, waarbij de macht bij de filialen ligt.
  5. Er is sprake van transparantie en “menselijkheid:
    1. Filialen hebben inzicht in elkaars kosten
    2. De prestaties worden gepubliceerd, niet om af te rekenen, maar om elkaar tot steun te zijn.”
    3. De directeur die niet verbeterd wordt eerst geholpen en dan eventueel in een andere functie geplaatst. Ontslaan doen ze niet aan!
    4. Je hoeft niet de beste te zijn, als je maar progressie boekt.
Het moet toch te doen zijn om ook een school (ziekenhuis, verzorgingshuis, woningcorporatie, ….) op basis van deze elementen te organiseren. Ik ga er eens stevig over nadenken en hoop op suggesties en natuurlijk op kanttekeningen!

De leider besproken …

Onder redactie van Dolf van den Berg verscheen onlangs een nieuw boek over onderwijsinnovatie: “Onderwijsinnovatie: geen verzegelde lippen meer”. Ik ontdekte het via een recensie. Die had ook een fijne titel: “Onderwijsbestuurders maken er een potje van”.
Na lezing van de eerste bijdrage blijft bij mij het beeld hangen dat het, zoals de titel van de recensie al doet vermoeden, de bestuurders, managers en beleidsmakers zijn die er van langs krijgen. Wellicht zelfs (tenminste voor een deel) terecht: er is de afgelopen jaren teveel niet goed gegaan.
Tegelijk lees ik hoe de autonome docent, zijn  capaciteiten, motivatie en intenties boven alle twijfel verheven zijn. Ik heb al eerder aangegeven dit beeld te simpel te vinden.
Toch staan er natuurlijk ook behartenswaardige zaken in. Zo kwam ik in diezelfde eerste bijdrage (verder ben ik nog niet) een overzicht tegen dat me erg aanspreekt. Het overzicht geeft kenmerken van schoolleiders die als voorspeller gelden voor de effectiviteit van het schoolteam. Vanaf het eerste memoment van lezen vind ik ze, alhoewel niet hemelbestormend, inspirerend. Ik geef ze hier dan ook onverkort weer:
  1. Leiders in deze school tonen respect voor interactie met hun leerlingen.
  2. Leiders in deze school zijn bereid hun eigen werkwijzen te veranderen in het licht van de  nieuwe voorstellen.
  3. Leiders in deze school tonen probleemoplossende werkwijzen die ik voor mijn werk goed kan gebruiken.
  4. Leiders in deze school creëren een klimaat en sfeer van zorg voor elkaar en onderling vertrouwen.
  5. Leiders in deze school hebben succes en resultaat binnen ons beroep hoog in het vaandel staan.
  6. Leiders in deze school zijn zich goed bewust van mijn unieke behoeften en deskundigheid.
  7. Leiders in deze school zorgen voor morele ondersteuning doordat ik me gewaardeerd voel voor mijn bijdrage.
  8. Leiders in deze school stimuleren mij na te denken over wat ik voor mijn leerlingen moet doen.
  9. Leiders in deze school moedigen mij aan om mijn eigen doelen voor professioneel leren te volgen.
  10. Leiders in deze school moedigen ons aan om onze werkwijzen te evalueren en deze zo nodig te verfijnen.
  11. Leiders in deze school moedigen  mij aan om nieuwe werkwijzen uit te proberen in overeenstemming met mijn eigen interesses.
  12. Leiders in deze school hebben hoge verwachtingen van ons als professionals.

Toch ontbreekt hier ook iets. Twee zaken worden in dit overzicht (en wellicht in de hele discussie over onderwijsmanagers en -bestuurders)  onderbelicht:

  • Deze kenmerken kunnen zeker leiden tot een effectief team. Ze zullen ook leiden tot tevreden docenten. In ons ROC zijn we niet tevreden met tevreden docenten alleen. Wij zoeken tevredenheid in de driehoek: cursisten – bedrijven – medewerkers. En dat is lastiger want niet altijd stroken deze drie met elkaar. Een goede bestuurder weet met die spanning om te gaan.
  • Daarnaast ontbreekt in dit overzicht volgens mij de externe dimensie van verantwoording waar we in de nederlandse scholen bij voortduring mee te maken hebben. De criteria waarmee die verantwoording geschiedt stroken ook niet altijd met het bovenstaande. Terwijl dit overzicht sterk gebaseerd lijkt op trust en support van medewerkers, zien we bij de verticale verantwoording een hang naar control, vaak gebaseerd op wantrouwen jegens de school en haar medewerkers (docenten, management én bestuurders).

Verantwoording in wantrouwen

In een eerder blog benoemde ik angst als een van de motieven waarom bestuurders huiverig zijn om zich publiekelijk te verantwoorden. Voor alle duidelijkheid: met het benoemen van dit motief heb ik geen oordeel willen vellen. Ik ben van mening dat publieke instellingen zich publiek moeten verantwoorden. Bestuurders zijn ervoor verantwoordelijk dat dat gebeurt. Ik behoor dus tot de aangesprokenen van mijn eigen weblog en moet bedenken op welke manier ik aan mezelf gehoorzaam zal zijn.

In het algemeen signaleer ik schroom om te verantwoorden. Een van de oorzaken daarvoor is volgens mij de angst. Waarom zijn we bang om onze resultaten te tonen? Dit gebeurt natuurlijk vooral als het gaat om tegenvallende, onvoldoende resultaten. Waarom houden we die liever verborgen? Geloven we er zelf in dat het geloofwaardig is als we alleen met positieve resultaten naar buiten komen? Of is die ongeloofwaardigheid een reden om dan maar helemaal niets naar buiten te brengen?

Angst om te verantwoorden lijkt me samen te hangen met het wantrouwen waarmee bestuurders en publieke instellingen bejegend worden. Het hele systeem van (publieke) verantwoording is volgens mij gebaseerd op wantrouwen. Dat wantrouwen leidt tot dichtgetimmerde auditsystemen, waarin controleurs/inspecteurs/auditoren m.b.v. afvinklijstjes komen kijken of je voldoet. Er wordt steeds minder ruimte geboden om vanuit eigen verantwoordelijkheid en passend bij de eigen context zelf een manier van verantwoorden te ontwerpen en te presenteren. Daar komt bij dat inspectie pas nieuwswaarde lijkt te hebben als er fouten gevonden worden.

Wie wantrouwen ervaart zal alles doen om te voorkomen dat dat bevestigd wordt. Wie wantrouwen ervaart ziet verantwoording afleggen als een risico: onvoldoendes zijn geen aanleiding tot verbeteren, maar tot afstraffen. En bang voor straf zijn we allemaal ….

Verantwoording: moeten, kunnen of willen?

Vraag van collegabestuurder: waarom komen publiek bekostigde instellingen, zoals een roc, er niet aan toe om zich voor hun resultaten te verantwoorden middels publicatie van gegevens?
Uitgangspunt: instellingen hebben al afgesproken om een openbare benchmark te realiseren. toch lukt het niet om relevante gegevens openbaar te maken voor de hele sector. Ondanks afspraken hebben zowel individuele instellingen als de sector moeite om dit “gewoon te doen”. Wat zit daar achter?

Angst? Willen we wel echt laten zien wat onze prestaties zijn? Ik merk een schroom bij (onderdelen van) instellingen om prestaties openbaar te maken die minder positief zijn dan we eigenlijk willen. Als prestaties tegenvallen zie je ook steeds weer de discussie ontstaan over definities en interpretaties. Blijkbaar is het moeilijk om te erkennen dat iets niet gelukt is.

Arrogantie? Een ander punt is dat ik bij sommige collega’s de bereidheid mis om daadwerkelijk verantwoording af te leggen. Zij beroepen zich, mijns inziens te snel, op formele argumenten en rechten die hen behoeden voor daadwerkelijke en transparante verantwoording. Volgens mij is het niet meer dan normaal dat instellingen die vanuit publieke middelen bekostigd worden ook publiek verantwoording afleggen over de besteding van de hen beschikbaar gestelde middelen. Bestuurders van deze instellingen zitten wat dat betreft fundamenteel in een andere positie dan bestuurders van private instellingen.

Onzekerheid? Bestuurders van publieke instellingen worden de laatste tijd meer en meer om verantwoording gevraagd. Vaak gebeurt dat vanuit de veronderstelling dat ze er een potje van maken. De verantwoordingsvraag luidt echter steeds weer anders, wat onzekerheid bevordert.

Investeren helpt alleen bij goede keuzes

Pechtold: goede bedoelingen, maar onvoldoende doordacht

Het land zit financieel in zwaar weer en dus gaan de verkiezingen vooral over de vraag  wie waar het geld vandaan haalt. Dan luister je natuurlijk ook af en toe vanuit eigenbelang. In mijn geval betekent dat: hoe gaat men in die strijd om met de middelen voor het onderwijs?

In grote lijnen kun je dan gerust achterover leunen. Nagenoeg alle partijen kiezen ervoor om het onderwijsveld min of meer buiten de bezuinigingen te houden. Alleen het CDA maakt hierop een uitzondering en boekt zo’n 400 miljoen aan bezuiniging in. De andere partijen moeten hun beloftes nog maar waar zien te maken, maar het is beter dan nu al signalen afgeven dat er stevige ingrepen komen waardoor het beschikbare budget fors lager wordt.

Intussen presenteert D’66 zich als dé kampioen van investeren in beter onderwijs. Dus met extra belangstellinjg luisterde ik naar TROS Kamerbreed waarin Pechtold in gesprek ging met Jan van Zijl en Kars Vreling.

Uiteindelijk was ik wat teleurgesteld. D’66 heeft waarschijnlijk echt het beste voor met het onderwijs. En ze willen ook echt wel investeren. Maar als ik naar Pechtold luister heb ik kritiek op twee punten:

  1. D’66 stelt geen scherpe prioriteiten.
  2. D’66 gaat te makkelijk om met de zogenaamde wat/hoe-discussie die we kennen sinds het rapport van de commissie Dijsselbloem.

Korte reactie op beide punten:

Pechtold pleit voor een nationaal onderwijsplan 2020 waarin duidelijk gemaakt wordt hoe investeringen in de komende jaren plaats moeten vinden. Dit plan geldt voor het hele veld van primair onderwijs t/m wetenschappelijk onderwijs.
Voor het opstellen van het plan gebruikt Pechtold het onderscheid tussen “wat” en “hoe”: de politiek bepaalt het “wat”, het veld bepaalt het “hoe”.

Als je zuinig met je geld om moet gaan (en ik denk dat dat de komende jaren het geval zal zijn), moet je heel verstandig investeren. Daar horen keuzes bij. Volgens mij moeten we zorgen dat alle mensen optimale kansen krijgen. Dat vraagt om investering in het primair onderwijs. Daar doet immers iedereen aan mee. Bovendien weten we dat de kansen van veel kinderen al op jonge leeftijd een stuk lager zijn dan hun leeftijdgenoten.

Daarnaast moet het onderwijs zorgen dat iedereen kansen houdt om voluit te participeren. Dat is met name moeilijk om te realiseren aan “de onderkant”. Die vinden we in het beroepsonderwijs.

Met name het middelbaar beroepsonderwijs heeft het momenteel zwaar. Een toenemende groep jongeren vraagt meer aandacht dan van de bekostiging gerealiseerd kan worden. Dat is logisch als je bedenkt dat voor forse groepen die bekostiging in het voortgezet onderwijs veel forser is dan in het MBO.  Met andere woorden: na enkele weken zomervakantie zijn de problemen bljkbaar zoveel verminderd dat het allemaal voor wat minder kan. Lijkt me niet reëel.

Ik ontken niet dat ook andere onderwijssectoren problemen hebben en om geld verlegen zitten. Maar, zoals gezegd, er moeten keuzes gemaakt worden. En dan zou ik zeggen: primair onderwijs en middelbaar onderwijs.

Dan hebben we nog de kwestie van “wat”” en “hoe”. Ik kom daar nog wel eens op terug, want het is een algemeen geaccepteerd standpunt dat volgens mij niet opgaat.

Pechtold zei bijna letterlijk: “de overheid gaat over de kwaliteit, dus het “wat” van het onderwijs”. Daarmee zeg je dat de wijze waarop het onderwijs gegeven wordt geen relatie heeft met de kwaliteit van dat onderwijs.

De inspectie moet het met mij eens zijn. Zij kijken bij hun onderzoeken immers ook naar het “hoe”, zoals naar de gebruikte didactische werkvormen.

Scholen hebben ruimte nodig.

Het MBO moet over het “wat” kunnen praten met het regionale bedrijfsleven, dus het zou goed zijn als er wat breder geformuleerde kwalificatiedossiers zouden komen, die nader ingevuld worden door de regionale partners.

Als het gaat om de manier waarop onderwijs georganiseerd wordt, zou het goed zijn als we ons eens wat meer aan zouden trekken van de resultaten van onderzoek. En dat kan ook een prima richtlijn zijn om een verantwoordingskader mee te ontwikkelen.

Rust en ruimte

Via Twitter heb ik met enige regelmaat contact met een docent van een ander ROC. Interessant om vanuit die verschillende contexten (andere school, andere functie) naar onderwerpen te kijken.

In haar laatste berichten gaf ze een aantal aandachtspunten voor ontwikkeling van en in het MBO in de komende periode. Zoiets stemt tot nadenken en dat komt dan weer in een weblog terecht. Zo gaan die dingen. Eerst maar eens puntsgewijs de aandachtspunten:

  • hoe om te gaan met geld per diploma
  • hoe om te gaan met ondoorzichtige financiën
  • hoeveel geld gaat/moet naar primair proces
  • wat verstaan we onder primair proces
  • aandacht voor kwaliteit van onderwijs
  • rust en ruimte voor docenten

Punten van verschillende orde en grootte, maar allemaal de moeite van het overdenken waard. Het sterkst werd ik geraakt door het laatste punt. Het klopt dat er behoefte is aan rust en ruimte. Maar volgens mij hebben we die behoefte binnen de ROC’s allemaal. Dus ik zou zeggen, gun iedereen binnen de school die rust en ruimte.

Maar bij ruimte gunnen hoort ook: verantwoording vragen over de besteding van die ruimte. Daarmee kom ik op enkele andere punten. Er is een trend om via generieke maatregelen invloed te hebben op het beleid binnen scholen. Dit lijkt gebaseerd op de vooronderstelling dat op die manier gestuurd kan worden, bijvoorbeeld op de inzet van middelen, waardoor kwaliteitsverbetering op zou treden. Dat betekent echter een beperking van de ruimte binnen de school.

Ik denk dat we de goeden niet onder de slechten moeten laten lijden. Dus moet je mensen ruimte geven, maar tegelijk de verplichting opleggen om zich te verantwoorden over geleverde prestaties.

Als die prestaties onder de maat zijn, is het terecht om na te gaan hoe een en ander binnen een school geregeld is. Waar gaan de middelen naartoe? Hoe wordt kwaliteit van het onderwijs bevorderd? Wat is de rol van diverse betrokkenen (management, docenten)? Zolang de kwaliteit echter voldoende is, moet je volgens mij ruimte blijven bieden voor eigen invullingen.

Hoe komt dan die kwaliteit naar buiten? Wij zijn er druk mee bezig. Het is nog niet afgerond maar we denken op school momenteel dat kwaliteit een combinatie is van een aantal factoren:

  • opbrengsten (wat niet hetzelfde is als het huidige begrip rendement, ik kom er op terug)
  • tevredenheid van drie “partijen”: deelnemers, bedrijven, medewerkers

Het huidige begrip rendement houdt te weinig rekening met de diversiteit aan deelnemers die binnen ROC’s rondlopen. We zullen dus het gesprek moeten voeren over de manier waarop een school haar toegevoegde waarde in beeld kan brengen.

Wij leggen momenteel sterk de nadruk op tevredenheid van onze deelnemers. In de publieke opinie is het beeld ontstaan dat die tevredenheid nogal te wensen overlaat. Daar willen we meer zicht op hebben, ook omdat dit een belangrijke factor is bij het al dan niet realiseren van opbrengsten.

Op ons ROC is in de afgelopen jaren een instrument ontwikkeld waarmee deelnemerstevredenheid door deelnemers bij deelnemers in beeld gebracht wordt. De uitslag gaat altijd gepaard met aanbevelingen over de manier waarop iets binnen een onderwijsunit vebeterd zou kunnen worden. Dit instrument willen we overal gaan gebruiken. Bovendien willen we aan de resultaten stevigere consequenties verbinden, waardoor de vrijblijvendheid (voor zover aanwezig) afneemt.

Minder bureaucratie … dat willen we toch allemaal

Twee ervaringen:
  1. Op een bijeenkomst die ik bijwoonde, was iedereen het er gisteren in een discussiegroep snel over eens dat het aantal regels vanuit de overheid drastisch beperkt zou moeten worden.
  2. In een verslag n.a.v. lesbezoeken kom ik op een aantal plaatsen kritiek tegen op ondersteunende diensten die niet flexibel genoeg inspelen op vragen en zich daarbij beroepen op afspraken (regels, procedures, etc.).
We vinden allemaal dat er te veel bureaucratie is. En dat daar snel wat aan gedaan moet worden. Dat is natuurlijk geen nieuw geluid. Dus waarom lukt het dan maar niet om stappen in deze richting te zetten?
  1. Bureaucratie heeft, in de oorspronkelijke betekenis, niet de negatieve lading die het begrip inmiddels heeft. Bureaucreatie zorgt voor voorspelbaarheid. Je kunt de reactie voorspellen op een vraag. Je weet wat er gaat gebeuren in een bepaalde situatie. Als je daar geen flauw benul van hebt, denk je wel twee keer na voordat je een vraag stelt of je in een bepaalde situatie begeeft.
  2. En … ook niet onbelangrijk … de enige manier om in onze situaite regels af te sfchaffen is door … het opstellen van niewue regels. Ga maar na. Zodra we zeggen dat we iets niet meer op een bepaalde manier gaan doen, is de reactie direct “hoe dan wel?”. Terwijl echte regelvrijheid vraagt om een houding van Zien wat ’t wordt. Ofwel ” gewoon beginnen, zien wat er gebeurt en dan handelen naar bevind van zaken”. Daar hoort bij dat het ook fout kan en mag gaan. En dat past niet bij de huidige cultuur waar bij fouten direct gezocht wordt naar een Barbertje om te hangen.
Maar toch:  we weten inmiddels wel dat het bedenken van meer en nieuwe regels niet echt helpt bij het oplossen van problemen. Het geeft in ieder geval altijd nieuwe problemen, want bij deze manier van ” oplossen”  hoort dat er ook nagedacht wordt over vormen van toezicht en handhaving … en daar worden dan regels voor opgesteld.
Nasst het feit dat het via meer en nieuwe regels niet tot echte oplossingen komt, mag niet onvermeld blijven dat deze aanpak een erg nadelig effect heeft op de mensen waar die regels over gaan: het maakt hen lui en afhnakelijk. Daarmee is het het einde van creativiteit en eigen initiatief, twee zaken waar we alleen maar steeds meer behoefte aan hebben.
Kortom: we kunnen niet zonder regels, maar ze zijn wel lastig. Wat nu?
Dit krijgen we niet opgelost binnen de huidige context. Ik zou willen pleiten voor experimenten met regelvrije zones. Dat kan binnen de overheid, maar er kan ook voor gekozen worden om instellingen te laten experimenteren met regelvrijheid. Volgens mij vraagt dat om het volgende:
  • formuleer zo beperkt mogelijk een aantal basale kaders waarbinnen  gewerkt moet worden
  • formuleer heldere resultaten die bereikt of verwachtingen waaraan voldaan moet worden
  • laat de betrokken instelling bedenken op welke manier zij zich wil verantwoorden met het oog op de geformuleerde resultaten of  verwachtingen
  • laat de betrokken instelling een voorstel formuleren wat er gebeurt als zij resultaten of verwachtingen niet realiseert, als zij daar tenminste op aanspreekbaar is
Voor alle duidelijkheid: je krijgt dit alleen voor elkaar als ook de instellnig waar het over gaat, intern op alle niveaus werkt op basis van deze uitgangspunten.

Over ruimte en professionals

Via een andere website “bijwelkereorganisatiewerkjij.nl” kwam ik in “gesprek” met Jaap Peters. Hij reageerde op een vraag van mij. Hieronder de reactie die dat bij mij weer opriep:
Beste Jaap,
Je reageerde op een eerdere vraag van mij, via een publicatie op 3 maart. Mooie reactie en prettig om op deze manier wat verder in het eigen en elkaars denken te duiken,
Jouw redenering is sterk gebaseerd op een van je eerset zinnen: “De inhoudelijke professionals in de sector worden stelselmatig genegeerd in een door anderen noodzakelijk geacht veranderproces”.
Met deze stellng staat of valt je redenering. De vraegn die het dan bij mij oproept zijn:
1. Is het waar?
2. Zijn het professionals?
Om maar met het eerste te beginnen.
Je ontkent hiermee de opkomst van de “nieuwe manager” die:
– rijnlands denkt (of probeert te denken)
– na de klassiekers ook het denken van mensen als Homan ontdekt heeft
– op zoek is naar dialoog in de organisatie
– beleid vanuit die dialoog laat ontstaan.
Als een leidinggevenden zo wil werken loopt hij het risico in een spagaat te komen omdat zij zelf ook steeds minder ruimte krijgen/ervaren. landelijk beleid lijkt gebaseerd op beperking van ruimte als oplossing voor problemen.
Ruimte geven als je zelf steeds minder ruimte ervaart is een lastige opgave.
Je roept op tot het creëren van ruimte. WEen goede zaak, maar dat gaat pas echt werken als die ruimte op alle lagen ontstaat.
Tenslotte, op dit punt. Onze uitdaging is volgens mij om zelfbewust het gesprek aan te gaan over het afleggen van verantwoording. Zelf onze gewenste kwaliteit definiëren, zelf aangeven hoe we die in beeld brengen. Dat kan alleen als we het met iedereen doen.
Een tweede vraag is of je stelling houdbaar is dat het (in het onderwijs) gaat om professionals. Ik worstel daarmee en leg je hier graag deze worsteling voor vanuit een bepaalde invalshoek.
Professional ben je door je gedrag, niet door je functie of opleiding. Enkele kenmerken van dat gedrag:
– Kritisch naar jezelf kijken.
– De drang tot verbetering van jezelf.
– Het up to date houden van kennis en vaardigheden.
– De dialoog aangaan met collega-professionals.
Misschien is het ze afgeleerd, maar ik zie dit gedrag bij te weinig mensen terug om in het algemeen van professionals te sprelen als we het hebben over mensen in het onderwijs (cg. de publieke sector?).
Dit gedrag past bij de ruimte die een professional moet ontvangen. Maar zorgt het geven van ruimte ook voor het ontstaan/de terugkeer van dit gedrag?

Mijn laatste tweets

Archief

Categorieën